| 中國是建材大國，但不是建材強國。我國是世界上最大的建材生產(chan) 和消費國，但總體(ti) 技術水平還落後於(yu) 發達國家。以水泥為(wei) 例，中國水泥生產(chan) 規模占世界水泥生產(chan) 規模的近一半，但是在技術水平、專(zhuan) 業(ye) 化程度、生產(chan) 方式和營銷模式等方麵落後於(yu) 發達國家和地區。加大區域整合力度、減少惡性競爭(zheng) 、建立良性市場是水泥行業(ye) 麵臨(lin) 的迫切需求。因此，建材行業(ye) 特別是水泥行業(ye) 麵臨(lin) 著新一輪的整合。在整合過程中，本地大型企業(ye) 和外資巨頭，開始了聯合重組的進程。在拉法基、豪西蒙等企業(ye) 參股或控股國內(nei) 區域水泥龍頭的同時，中國建材、中國中材等中央企業(ye) 也紛紛上市，加入競爭(zheng) 行列。 加大重組整合力度、搭建資本運作平台、促進資源優(you) 化配置，是國有企業(ye) 特別是中央企業(ye) 提升國際競爭(zheng) 力的有效手段。中國建築材料集團公司是1984年經國務院批準設立的國家級建材行業(ye) 管理公司，2003年成為(wei) 直屬國務院國資委管理的中央企業(ye) ，是中國建材行業(ye) 的主力軍(jun) ，被譽為(wei) “全球建材業(ye) 最具動力的公司”，聯合重組和資本運作是中國建築材料集團公司取得成功的兩(liang) 大法寶。 受國際金融危機的影響，我國經濟形勢特別是工業(ye) 經濟形勢變化明顯，經濟呈現下行態勢，實體(ti) 經濟受國際金融危機影響較大。在應對這次國際金融危機過程中，國有企業(ye) 特別是中央企業(ye) 必須發揮重要的作用，肩負起黨(dang) 和國家交付的曆史重任。因此，客觀上要求中央企業(ye) 自身具有過硬的本領。中國建築材料集團公司聯合重組的思路，對中央企業(ye) 做大做強提供了很好的借鑒。 借鑒之一：聯合重組堅持“戰略、效益、協同、風險”四大原則。首先，要符合國家的產(chan) 業(ye) 政策，符合公司的戰略目標、戰略區域和主營業(ye) 務；第二，被重組企業(ye) 要具有一定規模、效益和潛在價(jia) 值；第三，被重組企業(ye) 要能與(yu) 集團現有企業(ye) 產(chan) 生協同效應；第四，風險要可控、可承受。 借鑒之二：區域合作實現雙贏共贏。以市場公平的價(jia) 格為(wei) 前提實現區域合作，在“以我為(wei) 主”的聯合重組中，留給被重組企業(ye) 和區域其他企業(ye) 機會(hui) ，實現雙贏共贏。促進行業(ye) 良性競爭(zheng) ，引領行業(ye) 健康發展。 借鑒之三：“五化＋KPI管理”提高整合水平。在戰略認同與(yu) 文化認同的基礎上，在聯合重組企業(ye) 中堅持以財務為(wei) 主線、以績效為(wei) 目標、以集中統一管理為(wei) 核心的管理整合。“五化”是指管理一體(ti) 化、模式化、製度化、流程化、數字化；“KPI”是一整套完善的關(guan) 鍵指標控製體(ti) 係。通過市場營銷集中、財務集中、采購集中、技術集中和投資決(jue) 策集中，實現規模效益。 | 
