未來水泥企業間的競爭靠什麽，大型化，還是精細化？

    因此，筆者在這裏不妨以“企業(ye) 的生存、發展是靠大型化，還是靠精細化”這樣一個(ge) 內(nei) 容為(wei) 紅線，分析我國大多數新型幹法企業(ye) 的發展現狀。

大型化與(yu) 精細化

    這裏所說的大型化，指的是企業(ye) 的規模，但這種規模不僅(jin) 是年產(chan) 多少千萬(wan) 噸的水泥，而應當是擁有的資產(chan) 價(jia) 值。

    因此衡量這種價(jia) 值，並不是隻看其有多少條、多少規模的生產(chan) 線，應該判斷這些生產(chan) 線自身（即不是依賴市場的部分）創造效益的實際能力。能夠有高效益的生產(chan) 線必定是符合水泥新型幹法生產(chan) 特點的建設與(yu) 管理的。

    但目前能利用這種特點分析與(yu) 衡量生產(chan) 線價(jia) 值的專(zhuan) 家並不多，新建的生產(chan) 線從(cong) 投產(chan) 就無法達到理想指標，原因不外乎如此。在近年企業(ye) 的重組、兼並過程中收購的生產(chan) 線從(cong) 一開始就成為(wei) 包袱，更沒有其它原因。

    而精細化則指的是運轉水平，即實現這種水平要靠精細的管理與(yu) 操作。在筆者看來，精細化才是企業(ye) 自身所具備創造效益的基礎。

    自從(cong) 水泥市場成為(wei) 買(mai) 方市場以後，水泥企業(ye) 之間的競爭(zheng) 就從(cong) 未停止過（為(wei) 討論方便，我們(men) 將討論範圍隻局限在新型幹法水泥生產(chan) 線之間的競爭(zheng) ），同樣是先進的生產(chan) 工藝，由於(yu) 其技術裝備與(yu) 管理有先進與(yu) 落後之分，所創造的效益或利潤同樣會(hui) 有正負、大小之分。

    眾(zhong) 所周知，企業(ye) 是靠獲取利潤生存的，即成本必須低於(yu) 售價(jia) 。因此從(cong) 企業(ye) 自身分析，提高售價(jia) 除了靠銷售策略外，就要靠質量的優(you) 勝；降低成本則要靠管理與(yu) 生產(chan) 技術的精細。僅(jin) 僅(jin) 靠“大”絕對不是生存條件的全部，也不是降低生產(chan) 成本的關(guan) 鍵途徑。年產(chan) 1000萬(wan) 噸熟料，單位成本為(wei) 150元的大集團，事實上很難與(yu) 年產(chan) 隻有200萬(wan) 噸熟料，而單位成本僅(jin) 為(wei) 140元的公司競爭(zheng) 。

    然而，從(cong) 當前新型幹法水泥企業(ye) 的發展方向上看，並不是所有經營者都很清晰的。事實上企業(ye) 用於(yu) 精細化的費用要比大型化要低得多，但效果會(hui) 明顯得多。

什麽(me) 影響了精細化？

    據了解，當前國內(nei) 水泥企業(ye) 精細化水平在具體(ti) 能源消耗水平上，與(yu) 國際先進水平相比相差較遠。而且集團內(nei) 部各生產(chan) 線之間的差距也較大，應該說有較大的挖潛空間，有大量的工作可做。那麽(me) ，到底是什麽(me) 影響了水泥企業(ye) 實現精細化的水平？

    事實上，一方麵在基本建設階段中，一些企業(ye) 建設新廠時不重視建設的基本條件，不認真作各項調研準備工作。甚至編造建廠條件，不惜搞無米之炊；每個(ge) 基建項目負責人都會(hui) 接受投資與(yu) 工期兩(liang) 項很具體(ti) 的硬指標，但質量要求因為(wei) 難以考核而成為(wei) 軟指標掛在空檔。當硬、軟兩(liang) 類指標發生矛盾時，基本建設質量的軟要求隻好讓步。投產(chan) 後的運轉水平隻好由經營者承擔責任。

    此外，在選擇工藝方案時，總認為(wei) 技術越成熟越好，不願考慮技術進步的方案。但是新型幹法水泥的技術從(cong) 未間斷過發展，如果說十年前的噸水泥電耗在百度以下尚不容易實現，現在噸水泥電耗高於(yu) 百度就篤定是落後。國內(nei) 同規模熟料生產(chan) 線熱耗比國外先進指標高10%者大有窯在，原因也在於(yu) 此。比如超短窯技術、大型預熱器單係列技術、生料成分在線檢測控製技術、生料輥壓機終粉磨技術以及先進儀(yi) 表自動控製技術等等先進技術，在國內(nei) 建廠的工藝選型中都少有考慮。

    與(yu) 此同時，固定資產(chan) 的訂購早已從(cong) 招標改為(wei) 似乎有利廠買(mai) 方的議標，中標的造價(jia) 越低越好，甚至迫使優(you) 秀的製造商也在選擇降低質量標準的辦法競爭(zheng) 中標，難怪現今很多主機包括回轉窯的機械故障也會(hui) 頻頻發生，這種結果說明議標的最終受害者仍是買(mai) 方。

    而這些問題還不包括由於(yu) 建設資金不足而造成的缺項漏項、偷工減料等，使企業(ye) 從(cong) 生產(chan) 一開始就處於(yu) 艱難的境地。

    顯然，凡是在建設過程中存在上述問題的生產(chan) 線，在建成之後就好像是一個(ge) 天生的殘疾兒(er) 誕生，他們(men) 難以高質量地生活，更不要苛求他將來能掙大錢，這種生產(chan) 線一旦投產(chan) 就處於(yu) 帶病運轉的狀態，很難企盼它會(hui) 有低消耗的生產(chan) 成本，更不要說它能有國際先進的運轉水平。

    另一方麵在生產(chan) 經營中，非精細管理與(yu) 操作的現象就更為(wei) 普遍。在原燃料及備配件的采購中，都是以越便宜越好為(wei) 準則。當然，是最好的衡量標準，質量標準則不可能是一個(ge) 數字就可比較清楚的，而且也不是誰都能很快掌握的。有些企業(ye) 甚至是靠賒賬過日子，原燃料及備配件的質量就更難控製了。

    還有企業(ye) 在設備管理中沿用傳(chuan) 統的機構與(yu) 模式，結果對設備隻是重維修而輕維護，設備運轉率難以提高。

    此外，企業(ye) 對員工的考核辦法隻是總體(ti) 上以噸水泥、噸熟料計算，下一級管理層缺乏具體(ti) 工種的考核手段。絕大多數新型幹法線都是中控室操作的生產(chan) 線，能負責產(chan) 質量指標的工種是極少數。這種考核很難與(yu) 員工的積極性及其貢獻對應。

    企業(ye) 的技術基礎工作薄弱，很少獲得同行中技術進步的信息，對不合理的或過時的設計也沒有力量投資改造。這些生產(chan) 管理上的粗糙就使生產(chan) 效果難以達到最好的產(chan) 質量與(yu) 能耗指標。

為(wei) 何不能實現精細化？

    在諸多因素的影響下，水泥企業(ye) 實現精細化運轉水平變得困難重重。而究其原因，是企業(ye) 過多重視大型化所致。

    據了解，當前追求集團大型化是行業(ye) 內(nei) 的普遍發展趨勢，似乎越大就越能生存。

    盡管在賣方市場時，生產(chan) 量越大所獲利潤越高，但仍不能不說是一種片麵。道理很簡單，在同樣規模的情況下，精細者所獲利潤更大。

    問題是舍棄精細的作法去加快大型的步伐，這種代價(jia) 是否太大。據了解，凡是外資（包括台商投資）建成的生產(chan) 線，精細水平遠高於(yu) 國內(nei) 的國營及民營生產(chan) 線，1條5000噸生產(chan) 線，外資企業(ye) 都會(hui) 在10億(yi) 以上，而國資或民資可以用同等的資金要建2條，甚至3條（欠賬）5000噸生產(chan) 線。

    這裏沒有絲(si) 毫將投資額作為(wei) 精細程度的代名詞的意思，更不認為(wei) 外資的投資標準就一定正確，但如果我們(men) 的資金節約是上述基建過程中采取非精細管理實現的，就大有必要反省了。因為(wei) 從(cong) 實際運行的效果看，外資企業(ye) 的運轉率及效益的提高幅度是使我們(men) 不少人瞠目結舌的，江西台泥某條生產(chan) 線的窯襯安全運轉周期可高達16個(ge) 月，就是明證。

    另一方麵，我國不同體(ti) 製的企業(ye) 中進行兼並重組，利益趨使的動力各有不同。在國際上大多數市場經濟發達的國家，企業(ye) 是向著大型化發展，每年都要依據資產(chan) 的擁有量公布世界排名500強的企業(ye) 。

    然而我國的大集團形成的規律不一樣的是，靠政府行為(wei) 或國有資產(chan) 重新組建，而不是市場經濟競爭(zheng) 的結果。

    所以，僅(jin) 僅(jin) 靠“大”絕對不是生存條件的全部，也不是降低生產(chan) 成本的關(guan) 鍵途徑。筆者曾在上文中提到，年產(chan) 1000萬(wan) 噸熟料，單位成本為(wei) 150元的大集團，很難與(yu) 年產(chan) 隻有200萬(wan) 噸熟料，但單位成本為(wei) 140元的公司競爭(zheng) 。身為(wei) 企業(ye) 家，隻看到市場條件、資源條件，而不計自身條件中的大而不精，才是最大的潛在危險。

    目前，水泥企業(ye) 管理人員的觀念與(yu) 素質也有待提高。追根究底，上述問題的產(chan) 生應該歸結於(yu) 決(jue) 策管理人員的觀念，而且國內(nei) 新型幹法水泥生產(chan) 線的發展過程及背景決(jue) 定了，大多數企業(ye) 都是在重規模快速發展。發展中凡是在新型幹法生產(chan) 線上工作過的人都成為(wei) 寶貝和人才，他們(men) 具有更多重複低水平的建線經驗，在領導結構的組成上為(wei) 不斷擴大上述基本建設中存在的固疾創造了條件。

    與(yu) 此同時，國家的經濟發展政策及導向對大型化的發展也產(chan) 生重要影響。據了解近年來國家頒發的一係列政策中，一方麵大力要求企業(ye) 在節能降耗上下功夫，另一方麵，又在大力提倡企業(ye) 的大型化、集團化，鼓勵企業(ye) 的發展、重組、兼並。麵對這兩(liang) 方麵的要求，企業(ye) 更多的積極性表現在後者。如果國家衡量企業(ye) 的水平不是隻看其生產(chan) 能力，更要看資產(chan) 的實際價(jia) 值，要看生產(chan) 的消耗水平，具體(ti) 甚至重視並公布能耗指標的排名順序，這就會(hui) 使兩(liang) 種要求更好地統一。否則，現在，不少大集團的單位熟料熱耗都要高於(yu) 110公斤標煤以上，確實是不太樂(le) 觀的水平。

大型化的利與(yu) 弊

    盡管筆者一直在強調精細化，但要看到的是，大型集團的確對穩定行業(ye) 市場起著重要作用。因為(wei) 大型化的水泥集團對市場起到絕對的控製作用，避免了小企業(ye) 之間的不合理的惡性競爭(zheng) 。此外，大型集團可以提高整體(ti) 管理水平，發揮降低成本的優(you) 勢。對於(yu) 成熟的大集團，擁有相當數量有經驗的管理人員，大型化有利於(yu) 更充分發揮他們(men) 的作用。在生產(chan) 配件及材料的儲(chu) 備上，大修隊伍的配備上都可以集中管理，降低很多管理成本。

    但是，也要看到的是大集團的管理層次過多，容易使企業(ye) 管理的效率降低，削弱基層管理力量，因此善於(yu) 將上下級的責權利統一，成為(wei) 一個(ge) 重點。

    在改革開放早期，曾經一直強調的要為(wei) 企業(ye) 鬆綁、放權，其核心思想是讓企業(ye) 能擁有人、財、物的權利，直接負責企業(ye) 的生存。改革三十年後的今天，國家終於(yu) 克服了計劃經濟體(ti) 製中的弊病，把製約企業(ye) 的積極性的工業(ye) 廳局取消了。但隨著集團的大型化，一條年產(chan) 200萬(wan) 噸的水泥生產(chan) 企業(ye) ，在集團中可能要有三至四層的領導機關(guan) 主管，這些機關(guan) 雖然是企業(ye) 性質，但是如果他們(men) 的管理思想及方法仍然沿用過去政府機關(guan) 的那一套，生怕各對子公司管理失控而造成損失，也生怕自己的作用不能發揮，於(yu) 是集權過度，但是這同樣會(hui) 為(wei) 企業(ye) 帶來難以估量的隱性損失。

    同時，企業(ye) 中上級機關(guan) 的工作效率及效果考核也是一大問題。凡在為(wei) 基層服務工作中不到位的工作人員、甚至是領導，都應主動承擔責任，他們(men) 擁有的權利不能大於(yu) 責任。不僅(jin) 要建立上級機關(guan) 對基層企業(ye) 的考核製度，更應該有基礎企業(ye) 對上級機關(guan) 的意見反饋，甚至是評議製度。

大型化與(yu) 精細化結合？

    事實上，目前不少大集團在大型化的同時，管理與(yu) 技術人才遠跟不上發展需要，而且集團內(nei) 30歲以下的專(zhuan) 業(ye) 人員都很少，這說明企業(ye) 缺乏凝聚力。

    當前社會(hui) 風氣從(cong) 宏觀上年輕人不願意到水泥企業(ye) 工作，如果在企業(ye) 微觀上的政策又缺乏對員工吸引力，當然就形成了後繼無人的局麵。這其中最關(guan) 鍵的環節是要加強對員工的培訓，這不僅(jin) 有利於(yu) 新型幹法水泥行業(ye) 的精細管理水平，而且會(hui) 提高新型水泥行業(ye) 給員工樹立新的形象。有的大集團對培訓很重視，規定必須要有培訓內(nei) 容，但什麽(me) 培訓內(nei) 容卻並沒有很明確的要求，造成很多培訓內(nei) 容與(yu) 企業(ye) 實際情況脫離太遠。因此，培訓相關(guan) 領導與(yu) 技術操作人員需要具備精細化的意識與(yu) 知識。

    另一方麵，結合當前中國水泥協會(hui) 倡導的對標管理要求，製定可以實施的規劃。有了該規劃，培訓的目標就明確多了，而且杜絕了培訓的形式化，讓培訓與(yu) 企業(ye) 效益緊密結合。因此製定企業(ye) 發展規劃時也要將精細化的要求放在首位。

    事實上，大型與(yu) 精細都是相對概念。大型化與(yu) 精細化是指這種相對標準不斷提高的發展過程。目前，國內(nei) 新型幹法水泥企業(ye) 的大型化水平都在向著年產(chan) 上億(yi) 噸水泥的規模發展，具體(ti) 資產(chan) 價(jia) 值可能差別較大，筆者目前尚無評估師的數字報告，預計國內(nei) 已經有一批可以進入世界前十名之列的水泥集團。

    從(cong) 根本上講，企業(ye) 的大型化與(yu) 精細化本來並不是矛盾的對立麵，隻要領導人能合理地安排自己的精力，兼顧企業(ye) 的人力、財力，兩(liang) 者完全可以同時實現，而且還會(hui) 相互促進。但在安排順序及重要程度上，應當將精細的管理與(yu) 操作放在首位，在精細化的基礎上實現大型化，才有可能實現兩(liang) 者兼得，並使大型化建立在可靠的基礎上。

    否則，不重視精細化的要求，即便大型化一時，也僅(jin) 可能是曇花一現。當然不同企業(ye) 、不同階段、不同形勢會(hui) 有不同側(ce) 重麵。但是不分時宜、不遺餘(yu) 力的永遠強調大型化，而且根本不認為(wei) 現在的運行水平有精細化的必要（如認為(wei) 新型幹法技術已成定式，企業(ye) 的消耗水平已經無事可做等），就難免失策。