傳承與創新：母子公司文化管理經典案例
如何構建科學係統的母子公司管理模式是眾(zhong) 多中國企業(ye) 在組織進一步升級發展的過程中尤為(wei) 關(guan) 注的問題。一般而言，把握好母公司對子公司的管控力度一般會(hui) 采用從(cong) 製度和文化兩(liang) 個(ge) 途徑進行平衡。往往麵臨(lin) 的問題是製度平台並不難搭建，難的是如何使製度建設或者管理變革能夠從(cong) 母公司到子公司自上而下地落實執行。這裏麵企業(ye) 文化起著關(guan) 鍵性的作用，而母子公司文化管理可以說是企業(ye) 文化建設過程中的一個(ge) 難點。
普遍性的現象是在總部雷聲大，到了二級公司就是雨點小；短期的宣貫看似轟轟烈烈，實際上卻難以持之以恒，長期生效。同時作為(wei) 獨立法人資格的子公司，如何既延承母公司文化，與(yu) 母公司保持統一的價(jia) 值理念；又創新自身的企業(ye) 文化，保留自身文化特色，是一個(ge) 使很多公司頗感頭疼的問題。廣州市達康經濟發展有限公司（下稱：達康）是由廣州本田汽車有限公司（下稱：廣本）和東(dong) 風本田發動機有限公司（下稱：東(dong) 本）共同合資的一家大型服務型公司，作為(wei) 兩(liang) 家大型汽車企業(ye) 的服務公司，公司董事長程勁民認識到，如何在母公司戰略與(yu) 文化的基礎上傳(chuan) 承與(yu) 創新出獨特的子公司戰略與(yu) 文化係統，是決(jue) 定公司未來發展決(jue) 定性因素。在此背景下，經盛管理谘詢（中國）有限公司協助達康公司進行了母子公司文化體(ti) 係的創新，堪稱是母子公司文化管理的經典案例。
案例背景：
中國的汽車製造工業(ye) 已經進入了激烈的競爭(zheng) 格局，但總體(ti) 的市場空間是廣闊的。自廣本正式立足中國市場以來，不斷滾動發展；從(cong) 1萬(wan) 台到10萬(wan) 台，從(cong) 12萬(wan) 台到24萬(wan) 台，再從(cong) 24萬(wan) 台到二廠的即將投產(chan) ，麵臨(lin) 著更大的戰略發展時期。達康作為(wei) 廣本和東(dong) 本投資設立的綜合性後勤服務企業(ye) ，肩負著為(wei) 廣本及東(dong) 本提供全麵後勤綜合服務保障的重任，其最重要的任務就是為(wei) 母公司的發展提供最堅實的後勤服務基礎。
長期以來，達康的戰略和文化都是緊緊跟隨廣州本田的滾動性戰略而進行動態調整，缺乏自身作為(wei) 獨立運作組織的中長期戰略規劃與(yu) 個(ge) 性化的企業(ye) 文化建設。與(yu) 其它本田係公司一樣，達康也是以《本田哲學》為(wei) 信條，將其管理哲學的精髓運用於(yu) 達康的經營管理中。但隨著市場化進程的不斷拓展、母公司對於(yu) 達康管理升級的要求以及達康自身組織發展壯大的需要，達康迫切需要係統梳理和總結企業(ye) 發展曆程，提煉企業(ye) 管理的核心思想以對自身未來中長期發展作出明確的指導。而擺在麵前的一道難題就在於(yu) 如何既充分體(ti) 現達康對《本田哲學》及廣本戰略的延承與(yu) 統一，又能提出符合達康自身特色及行業(ye) 特性的理念體(ti) 係。
傳(chuan) 承與(yu) 創新：從(cong) 《本田哲學》的三個(ge) 喜悅到《達康文化》的服務喜悅
母子公司文化管理中，往往要求既要與(yu) 母公司文化保持一致，又要體(ti) 現子公司文化的差異性和獨立性。往往這裏麵需要考慮的是導致文化差異的原因在於(yu) 行業(ye) 背景的問題。母子公司往往處於(yu) 不同的價(jia) 值鏈環節中，也決(jue) 定了各自文化特點的不同。
《本田哲學》所倡導的本田精神中最核心的是“尊重個(ge) 性”與(yu) “三個(ge) 喜悅”，“它所表達的信念是：希望根據“尊重個(ge) 性”同所有和本田的企業(ye) 活動發生關(guan) 係的人們(men) 建立一種能夠共同分享喜悅的相互信賴關(guan) 係。”立足通過企業(ye) 活動，“應該使購買(mai) 商品的人（購買(mai) 的喜悅），從(cong) 事商品的銷售，服務的人（銷售的喜悅）、從(cong) 事創造商品的一係列企業(ye) 活動的人（創造的喜悅），彼此能夠互相分享喜悅。”正是這樣的富於(yu) 人性化的、顧客導向的企業(ye) 哲學，指引著本田企業(ye) 的一步步發展壯大。但是這樣的理念是源自於(yu) 汽車製造企業(ye) ，如果沒有融會(hui) 貫通和消化實踐，那就很難切實貫徹到達康這樣的服務型企業(ye) 。
服務業(ye) 與(yu) 製造業(ye) 最大的區別在於(yu) 服務業(ye) 提供更多的是無形的服務，相對於(yu) 製造業(ye) 所提供的有形產(chan) 品所給顧客帶來的物質價(jia) 值而言，服務業(ye) 最注重的是帶給顧客精神價(jia) 值；比如關(guan) 懷、貼心、熱情、尊重、享受等情感性訴求。而這其中，購買(mai) 服務與(yu) 從(cong) 事服務形成了高度互動的過程，從(cong) 《本田哲學》出發，其最終的目的無非就是要達致被服務者與(yu) 服務者雙方的喜悅。購買(mai) 服務的顧客在達康人的服務中享受喜悅，達康人在為(wei) 顧客提供服務中體(ti) 驗喜悅。因此，
達康的文化應當是在服務中實踐喜悅的文化。
“為(wei) 顧客提供滿意與(yu) 喜悅的服務”是達康公司使命的表述，是對達康企業(ye) 立身之本的高度概括；而在喜悅的服務文化正式確立為(wei) 達康文化個(ge) 性之後，我們(men) 可以看到達康服務的境界而遠不是僅(jin) 僅(jin) 讓顧客滿意的基礎層次，而是讓顧客喜悅的更高層麵。可以說，達康的喜悅型服務文化既實現了從(cong) 《本田哲學》到《達康文化》管理思想精髓的無縫鏈接，又大大提升了服務文化的本質內(nei) 涵，個(ge) 性昂然地將達康文化與(yu) 其它服務型企業(ye) 文化進行了區隔。
正是通過《達康文化》的提煉整合，真正解決(jue) 了母子公司管理的基本難題。從(cong) 廣本和東(dong) 本的角度，在其宣貫《本田哲學》、推動本田文化建設的過程中，需要二級公司能夠結合該公司的實際情況來落實基本價(jia) 值理念，才能有助於(yu) 本田精神的生根發芽；從(cong) 達康的角度，在近十年的發展壯大中，追求在執行母公司經營哲學的實踐中應當有達康自主的文化個(ge) 性和結合企業(ye) 行業(ye) 特點的指導原則。而《達康文化》這樣一個(ge) 企業(ye) 根本行動綱領的梳理和確立，就平衡了母子公司處理各自關(guan) 係的基本尺度，保證了母子公司共同的目標追求和終極價(jia) 值認同，也解決(jue) 了子公司如何在根本準繩的基礎如何尋求自身存在價(jia) 值的方向。
戰略與(yu) 文化：從(cong) 喜悅的服務戰略到喜悅的服務文化
戰略與(yu) 文化是密不可分的協同係統，卓越企業(ye) 往往能夠將兩(liang) 者進行最大化的匹配以發揮最大效果。正如本田哲學與(yu) 廣本滾動式發展戰略，又比如達康喜悅的服務戰略與(yu) 喜悅的服務文化。自本田進入中國之後，中國市場一直是本田六大區域本部增長最快的，而其中最主要的增長部分均來自於(yu) 廣州本田。這既與(yu) 中國汽車市場發展的大環境有關(guan) ，但與(yu) 廣州本田始終堅持本田經營哲學，務實采用滾動性發展戰略息息相關(guan) 。在本田係企業(ye) 中，公司戰略與(yu) 企業(ye) 文化之間的協同是非常緊密的。作為(wei) 達康而言，自然也秉承了母公司的優(you) 秀特質。
事實上，達康在製定中期戰略規劃的同時，對於(yu) 經營哲學的思考是同步的，或者說戰略和文化最終都歸納於(yu) 一個(ge) 基點，那就是達康的使命是什麽(me) ？達康文化如何與(yu) 本田哲學進行連接，其關(guan) 鍵在於(yu) 達康使命的製定。這個(ge) 宏觀主旨可以說是點睛之筆，使得企業(ye) 文化理念有了一個(ge) 堅實的基礎：那就是達康企業(ye) 存在的價(jia) 值或理由是什麽(me) 的問題。通過確定了“為(wei) 顧客提供滿意與(yu) 喜悅的服務”這樣的公司使命，從(cong) 戰略的角度出發，我們(men) 很快就梳理了公司願景、總體(ti) 戰略、競爭(zheng) 戰略、戰略措施、經營方針、戰略思維以及各業(ye) 務的中期事業(ye) 計劃；而從(cong) 文化的角度出發，我們(men) 也澄清了理念，確立了文化個(ge) 性、核心價(jia) 值觀等一係列核心理念。在企業(ye) 文化理念的梳理上，達康也應用了最新的企業(ye) 文化技術，將企業(ye) 文化理念分為(wei) 了核心理念、應用理念與(yu) 傳(chuan) 播理念。
文化理念的梳理與(yu) 整合不能沒有方向與(yu) 標杆，而這個(ge) 方向與(yu) 標杆就是公司戰略。達康文化可以說是將戰略與(yu) 文化的關(guan) 係拿捏到很好的程度。比如說在公司層戰略的喜悅服務戰略確定之後，達康又確立了最優(you) 成本戰略的業(ye) 務層戰略，以及“努力降低服務成本、努力拓展服務市場、努力創新服務方法、努力增強服務功能、努力提高服務質量”的五個(ge) 努力來確保喜悅服務戰略的落實；而在文化層麵，在確立了喜悅的服務文化之後，又提煉了“J•O•Y”核心價(jia) 值觀（保持快樂(le) 、開放思維、朝氣蓬勃）來連接理念與(yu) 行為(wei) ，並且在指導具體(ti) 業(ye) 務開展的層麵上確定了服務文化——“喜悅至心、服務至精”和管理文化——“隻有員工喜悅，才有顧客喜悅”兩(liang) 條落實主線，有力地配合了中期戰略規劃的各項措施，積極推動戰略落地。
比如廣本、東(dong) 本的滾動式發展模式使達康經營戰略同步滾動調整，通過動態性經營戰略
體(ti) 現靈活性、應變性和及時性。第一，達康必須圍繞客戶需求提供較為(wei) 全麵的綜合服務體(ti) 係，圍繞生產(chan) 和生活兩(liang) 個(ge) 方麵的服務共有九大服務項目，點多、線長、麵廣，管理幅度大，每一個(ge) 項目都應當服務到位，要求有較高的管理水平。第二，汽車行業(ye) 激烈的競爭(zheng) 及供電、油價(jia) …等因素，導致生產(chan) 安排的變動，加大了達康的經營服務隨著廣本、東(dong) 本的戰略調整而調整的難度，應急服務較多，要求達康必須建立快速的服務反應體(ti) 係。達康在膳食、交運、洗滌、衛生等九大業(ye) 務項目同步進行動員，通過多種方法和途徑應對服務人數及次數大幅增加、服務質量及難度不斷提高的新情況，更狠抓服務規範及禮儀(yi) ，開展微笑與(yu) 貼心服務，真正令顧客享受喜悅服務。
達康戰略與(yu) 文化匹配之屋頂圖
品牌與(yu) 文化：從(cong) 內(nei) 部企業(ye) 文化塑造到外部品牌文化躍升
如果沒有《本田哲學》作為(wei) 整個(ge) 企業(ye) 運營的基本準繩和實踐依據，那麽(me) 本田是難以在短短幾十年間成為(wei) 世界汽車市場的一個(ge) 強勢品牌；一個(ge) 真正的品牌，背後必然有富於(yu) 內(nei) 涵的經營哲學作支撐。在《本田哲學》的三個(ge) 喜悅的闡述中，我們(men) 充分感受到了品牌與(yu) 文化是如此的交融，購買(mai) -銷售-創造三位一體(ti) ，既強化了內(nei) 部文化凝聚力，又加深了外部顧客滿意度。在達康文化體(ti) 係的整體(ti) 創新中，達康也積極地將母公司文化的精華延承到達康服務品牌的塑造中來。
企業(ye) 文化與(yu) 品牌文化是有區別的，企業(ye) 文化關(guan) 注的側(ce) 重於(yu) 內(nei) 部凝聚人心，而品牌文化關(guan) 注的側(ce) 重於(yu) 外部品牌印記，但兩(liang) 者要是有連接點，那就是核心理念。因此，服務的喜悅就是達康服務品牌最終要留給顧客的品牌形象價(jia) 值。達康立足成為(wei) 華南汽車服務企業(ye) 的第一品牌，形成親(qin) 善、愛心的品牌聯想。我們(men) 可以看到，從(cong) 企業(ye) 文化到品牌文化，實際上是一步步由內(nei) 及外的發展。首先是服務文化、服務行為(wei) 、再到服務形象（企業(ye) 形象、員工形象），最後到服務品牌的塑造。
從(cong) 理念到行為(wei) 的落地方麵，達康創新性地將核心價(jia) 值觀按維度分解為(wei) 若幹組關(guan) 鍵行為(wei) 識別，充分結合到服務過程中的各項關(guan) 鍵指標上，實現了核心價(jia) 值觀通過行為(wei) 落地；同時，又結合服務業(ye) 的特點配置了服務禮儀(yi) 規範、公共禮儀(yi) 規範和商業(ye) 道德規範等一般行為(wei) 要求，構建了實用有效、簡單易落實的行為(wei) 規範體(ti) 係。從(cong) 行為(wei) 到形象方麵，達康在原有的企業(ye) 形象和員工形象設計的基礎上，又增加達康之歌、達康各業(ye) 務項目卡通品牌形象設計等內(nei) 容，充分烘托達康的服務品牌。
總而言之，達康在中期戰略規劃和企業(ye) 文化體(ti) 係創新的過程和成果是母子公司文化管理實踐中的經典案例。尤其是通過創新，達康突破了六個(ge) 方麵的文化瓶頸，形成了立足長遠、與(yu) 時俱進、構築和諧的獨特企業(ye) 文化體(ti) 係。
其一，傳(chuan) 承廣本和東(dong) 本文化、創新達康文化個(ge) 性，有效地在《本田哲學》的框架下發展了有達康特色的企業(ye) 文化理念體(ti) 係，解決(jue) 了母子公司文化管理模式的問題。
其二，企業(ye) 文化建設常見的最大誤區是提煉出來一套無法落地、虛無飄渺的理念體(ti) 係，好看不中用，而在達康文化中，通過圍繞核心理念，分解可識別的能操作的關(guan) 鍵行為(wei) 規範，解決(jue) 了從(cong) 理念到行為(wei) 的文化落地方法。
其三，企業(ye) 文化與(yu) 品牌文化是密切相關(guan) 的體(ti) 係，但一般企業(ye) 文化隻注重內(nei) 部，不重視理
念體(ti) 係對品牌外部推廣傳(chuan) 播的作用；而達康文化既重塑企業(ye) 文化、又融入品牌文化，解決(jue) 了企業(ye) 文化由內(nei) 及外上升為(wei) 品牌文化的渠道。
其四，企業(ye) 文化沒有以公司戰略為(wei) 標杆，就將失去方向和標準；企業(ye) 文化無法成為(wei) 人力資源的價(jia) 值導向，那麽(me) 就難以真正落地執行。達康通過中期戰略規劃和企業(ye) 文化體(ti) 係兩(liang) 個(ge) 係統同步運作，規劃公司戰略、匹配企業(ye) 文化，解決(jue) 了從(cong) 精神動力係統支撐公司未來戰略發展的協同。
其五，企業(ye) 文化理念存在的最大問題是往往無法體(ti) 現企業(ye) 個(ge) 性，同時理念體(ti) 係混亂(luan) 缺乏
邏輯；達康通過挖掘文化個(ge) 性、劃分理念層次，解決(jue) 了企業(ye) 理念係統提煉科學化、係統化、有序化的難點。
