毛澤東的8字組織管理理論

演講：彭劍鋒，華夏基石管理谘詢集團董事長，中國人民大學教授、博導，《華為(wei) 基本法》起草人之一

來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

多企業(ye) 活不下去，

往往是企業(ye) 自發地“找死”

之前黃老師演講的過程中提到了中國許多企業(ye) 走向死亡的四大“自發趨勢”，並深刻揭示了其內(nei) 在原因：許多企業(ye) 不是外在環境讓它活不下去，而是內(nei) 在滋生的四大自發趨勢，使企業(ye) 在不知不覺中自己“找死”。

黃老師不愧是大家，功力深厚，我十分認同黃老師的觀點，並折服於(yu) 他的洞察。

許多企業(ye) 為(wei) 什麽(me) 活不下去，是因為(wei) 許多企業(ye) 做大了以後，就慢慢偏離市場，離客戶越來越遠，越來越失去了為(wei) 客戶創造價(jia) 值的能力，失去了敏捷的對客戶需求作出反應的能力，組織越來越官僚化，企業(ye) 越來越感受不到來自市場的壓力，危機意識淡簿。隻要老板越來越來越尚虛，逐名，員工自我感覺越來越好，越來越舒服，往往客戶就感覺不好、客戶就不舒服，客戶就會(hui) 用腳投票，毫不猶豫地拋棄你。

不以客戶為(wei) 中心，而是以自我為(wei) 中心，不具有持續為(wei) 客戶創造價(jia) 值的能力，企業(ye) 就失去了持續活下去的根基，企業(ye) 自然是慢性自殺。所以華為(wei) 將以客戶為(wei) 中心置於(yu) 核心價(jia) 值觀的首位。阿裏新六脈神劍的新核心價(jia) 值觀體(ti) 係的第一條就是：客戶第一、員工第二、股東(dong) 第三。

中國許多企業(ye) 創業(ye) 一旦成功或做到一定規模，企業(ye) 都有急於(yu) 做大、偏離主航道、盲目擴張的原始衝(chong) 動。這種原始擴張衝(chong) 動，使得中國許多企業(ye) 很難專(zhuan) 注於(yu) 細分領域，做成隱形冠軍(jun) 。

我們(men) 所研究的上百家德國、日本和以色列的隱形冠軍(jun) 企業(ye) ，都具有長期價(jia) 值主義(yi) 導向，等得及，耐得住寂寞，專(zhuan) 注於(yu) 細分市場與(yu) 客戶，都是在一個(ge) 領域裏把產(chan) 品做到極致。但是中國很多企業(ye) 還是機會(hui) 導向，撈浮財的思維，抑製不住多元化的衝(chong) 動，最後所有業(ye) 務都是做到59分，做不到數一數二。

去年數百家上市公司資金出問題，麵臨(lin) 崩盤，絕大多數都是因為(wei) 將圈來的或股票質押的錢去做投機生意，去盲目多元化，最後抓了一手的爛牌，打不出去。戰略是一種選擇，選擇幹什麽(me) ，不幹什麽(me) ；選擇加還是減，戰還是略。

對於(yu) 中國企業(ye) 而言，做加法容易，做減法難，做加法容易得到政府和社會(hui) 資源要素熱捧，做減法或專(zhuan) 注於(yu) 某一領域往往得不到政府和社會(hui) 輿論的認可，所以盲目多元擴張的衝(chong) 動，既是內(nei) 生的,也是外在壓力驅動的。

我們(men) 這次論壇為(wei) 什麽(me) 要倡導提出打造產(chan) 業(ye) 領袖，尋找隱形冠軍(jun) ？

就是要引領中國企業(ye) 抑製住原始多元化的衝(chong) 動，聚焦專(zhuan) 注於(yu) 細分領域，以長期價(jia) 值主義(yi) 思維，加大對技術、人才、管理的投入，真正提升為(wei) 客戶創造價(jia) 值的能力，真正把產(chan) 品與(yu) 服務做好，深耕客戶關(guan) 係，贏得客戶的長期信賴與(yu) 忠誠，從(cong) 而走出盲目多元化自發趨勢的死亡陷阱。

在不確定的複雜變化時代，企業(ye) 的死法既有悲壯的瞬間死法，也有溫水煮青蛙式的慢性死法。自發走向死亡的根本原因，是企業(ye) 內(nei) 部不斷熵增，組織日益懈怠，流程僵化，業(ye) 務固定守陳，扼殺了組織的活力和創造力。

同時，企業(ye) 內(nei) 部競爭(zheng) 淘汱機製、按貢獻拉開分配差距的分配機製不能有效建立，導致員工壓力與(yu) 動力不足，創業(ye) 激情衰減，不願持續奮鬥，難以走出舒適區。久而久之，企業(ye) 逐漸失去活力和競爭(zheng) 能力，就像溫水煮青蛙，很多企業(ye) 是在這種不自不覺的狀態下被市場淘汰掉的。

堡壘往往從(cong) 內(nei) 部被攻破，往往是企業(ye) 自己打倒自己。許多企業(ye) 戰鬥力、凝聚力差，就是利出多孔，屁股決(jue) 定腦袋，不能在組織整體(ti) 層麵上實現戰略協同，每個(ge) 人都有自留地，都拿把刀，從(cong) 組織肌體(ti) 上放血割肉。再好的企業(ye) ，也會(hui) 因失血而被放倒。同時紀律鬆懈，製度不執行，形同虛設，建立不起組織理性，難以打造組織能力，自廢內(nei) 功，自然難以生存。

這次論壇，各位老師事先也沒有討論，大家角度不同，但都回歸到一點——環境對一個(ge) 企業(ye) 來講，沒那麽(me) 重要，越是好企業(ye) ，在經濟下行時期會(hui) 變得越好越強壯。大地主往往都產(chan) 生於(yu) 災荒之年。經濟下行時期，很多企業(ye) 很難活下去，是因為(wei) 自廢內(nei) 功、沒有戰鬥力。

所以很多企業(ye) 不是被競爭(zheng) 對手打死，而是被自己打敗的。不管是老的活法還是換一種活法，企業(ye) 最終都要回歸到苦練內(nei) 功，強身健體(ti) ，自身內(nei) 在的健康是應對外部環境變化唯一的武器。

毛澤東(dong) 八字箴言（團結、緊張、嚴(yan) 肅、活潑）

重塑企業(ye) 生命力

在經濟下行時期，中國企業(ye) 如何活？靠什麽(me) 活？如何將經濟下行時期的壓力，轉化成動力？企業(ye) 如何苦練內(nei) 功，提升市場生存與(yu) 抗打擊能力？如何打造具有全球競爭(zheng) 力的世界級領先企業(ye) 與(yu) 行業(ye) 隱形冠軍(jun) ？

我還是借用毛澤東(dong) 主席1937年為(wei) 抗日軍(jun) 政大學所題的“團結、緊張、嚴(yan) 肅、活潑”這八個(ge) 字，作為(wei) 今天論壇上各位演講嘉賓關(guan) 於(yu) 中國企業(ye) “活法”的智慧貢獻的總結。

為(wei) 什麽(me) 許多企業(ye) 不是死在市場上，被競爭(zheng) 對手打倒，而往往是自廢武功，被自己打倒？根本原因是內(nei) 部不團結，不抱團，組織內(nei) 耗，自己打自己。突出表現為(wei) ：企業(ye) 領導班子不團結，目標追求各異，同床異夢，各種力量不能凝聚於(yu) 共同目標，幹部隊伍一盤散沙，業(ye) 務係統山頭林立，各自為(wei) 政，難以協同。

無論是創業(ye) 型企業(ye) ，還是高成長企業(ye) 或己規模化的大企業(ye) ，組織內(nei) 部的團結一致，力出一孔、利出一孔，始終是應對外部不確定環境，在激烈的市場競爭(zheng) 中立於(yu) 不敗之地的根本。組織不團結、不抱團，一定會(hui) 自己打倒自己。企業(ye) 的團結至少來自於(yu) 三個(ge) 方麵：

第一個(ge) 方麵，團結來自於(yu) 共同的使命與(yu) 追求，目標聚焦才能力出一孔。道不同不相為(wei) 謀，如果領導班子不團結，組織成員目標追求各異、同床異夢，是很難形成凝聚能力的。

所以我們(men) 現在幫助很多企業(ye) 轉型升級的時候，首先是從(cong) 思想上、觀念上讓企業(ye) 家實現轉型，更重要的是整個(ge) 領導團隊必須要對未來思考清楚，究竟要把這個(ge) 企業(ye) 做成什麽(me) 樣的企業(ye) ？這麽(me) 多人在一起要實現什麽(me) 樣的共同目標？隻有建立在使命、目標、追求一致上的團結才是持久而牢不可破的團結。

如果一個(ge) 企業(ye) 隻是靠單一的利益聯結，這種團結是不牢固的。除了人員的團結，戰略思維上也要真正聚焦，能夠專(zhuan) 注，目標一致，具有戰略定力。

第二方麵，團結來自於(yu) 求同存異、開放合作、優(you) 勢互補、彼此賦能。尤其在產(chan) 業(ye) 互聯網時代，企業(ye) 進行組織建設最重要的依據是長板理論，關(guan) 鍵在於(yu) 企業(ye) 如何發展長板、發展優(you) 勢，通過產(chan) 業(ye) 生態鏈連接別人的長板。

生態的構建最關(guan) 鍵的是在於(yu) 相互賦能、相互創造價(jia) 值。企業(ye) 一定要把自己的長板發揮到極致，真正構建平台賦能體(ti) 係，做到優(you) 勢互補。

第三方麵，團結來自於(yu) 組織成員的信任溝通與(yu) 奉獻回報。一個(ge) 組織中，如果彼此之間能夠互相信任，交易成本就會(hui) 降低。中國企業(ye) 最大的問題是老板不信任員工、員工不信任老板，彼此之間建立不起信任關(guan) 係，從(cong) 而導致交易成本過高，過度內(nei) 耗。

企業(ye) 內(nei) 部，如果彼此不溝通、不信任，互相屏蔽，相互猜忌，就不可能為(wei) 了共同的目標去協同。組織協同才能產(chan) 生整體(ti) 力量，一個(ge) 組織如果能夠建立信任關(guan) 係，就可以減少猜忌懷疑，彼此為(wei) 了共同目標去協同。

另外，組織能不能達到高度團結，還在於(yu) 彼此之間能不能互相貢獻價(jia) 值。隻要每個(ge) 人都可以找到自己的價(jia) 值點，相互做貢獻，組織才有合作的利基。

人往往在危機之中，在高壓力下才能激發其絕地反擊，博死一博的戰鬥力。很多企業(ye) 之所以缺乏戰鬥力，是因為(wei) 企業(ye) 內(nei) 部一片祥和鬆懈，感受不到來自市場的壓力，沒有臨(lin) 戰前的緊張氣氛。

共產(chan) 黨(dang) 軍(jun) 隊緊張，國民黨(dang) 軍(jun) 隊不緊張，這是蔣介石在檢討為(wei) 什麽(me) 國民黨(dang) 軍(jun) 隊打不過共產(chan) 黨(dang) 軍(jun) 隊，反省的血的教訓。高壓力、高績效、高回報，是組織戰鬥力的來源。企業(ye) 要持續打勝仗，就要有適度而積極的壓力感和緊張感。製造企業(ye) 臨(lin) 戰前的緊張感可以從(cong) 五個(ge) 方麵入手：

（1）緊張來自組織的生存危機意識，來自於(yu) 每個(ge) 人都能夠感受到企業(ye) 生存和市場競爭(zheng) 的壓力。華為(wei) 任總就是一個(ge) 具有強烈危機感的企業(ye) 家，他能夠把這種危機感轉化成為(wei) 組織成員的危機感。現在很多企業(ye) 麵臨(lin) 的問題是，老板著急但是下麵的人感覺不到，沒有壓力的傳(chuan) 遞機製。

（2）緊張來自於(yu) 挑戰性的績效目標設定。組織是否有緊張感，最關(guan) 鍵的在於(yu) 目標提的是不是足夠大膽，是不是具有足夠的挑戰性。隻要目標具有足夠的挑戰性，就會(hui) 催生組織成員的激情，目標高遠才能激動人心。所以緊張不是簡單的施壓，還在於(yu) 組織要有挑戰性的目標，激發大家的鬥誌。

（3）緊張來自於(yu) 內(nei) 部競爭(zheng) 的淘汰機製。內(nei) 部如果沒有競爭(zheng) 淘汰機製，就不能把外部競爭(zheng) 壓力轉化成內(nei) 部競爭(zheng) 壓力，組織就不會(hui) 保持緊張。華為(wei) 提出，活力才是根本，用小熵理論，奮鬥者機製、末位競爭(zheng) 淘汱機製，去激發員工活力，其實就是增強組織競爭(zheng) 淘汰機製的緊迫感，你如果能力、業(ye) 績達不到，可能就被幹掉了。

（4）緊張來自於(yu) 組織內(nei) 部比、學、趕、幫，樹立典型和先進標杆。這一點日本人做得非常好。日本人在物質利益上基本上是相對平均主義(yi) ，但是會(hui) 不斷表揚為(wei) 組織做貢獻的人，樹立典型，使得落後者產(chan) 生羞恥感，以優(you) 秀分子倒逼團隊員工共同奮鬥。這屬於(yu) 企業(ye) 文化和組織氛圍的營造，如果大家都爭(zheng) 優(you) 秀而你不優(you) 秀，你就有很大的壓力；如果大家都惰怠、懶散，這個(ge) 組織就沒有緊張感。

（5）緊張來自於(yu) 懲罰分明，來自於(yu) 高標準、高要求，來自於(yu) 說到做到、嚴(yan) 格的問責機製，來自於(yu) 違反製度的高成本付出，也來自於(yu) 使命驅動。

人往往是被逼出來的，企業(ye) 中，緊張才會(hui) 產(chan) 生戰鬥力。當年“人大六君子”，其中黃老師、吳老師一直到現在還是華為(wei) 的顧問。一個(ge) 人能夠給一個(ge) 企業(ye) 做二十多年的顧問，要是沒有學習(xi) 能力、沒有自我超越的能力，是不可能跟上企業(ye) 發展要求的，早就被淘汰了。

我們(men) 這六個(ge) 人現在都接近退休或者已經退休了，但是還在不斷寫(xie) 文章、不斷學習(xi) ，其實很重要的原因是六個(ge) 人之間相互PK。吳老師講，他到華夏基石十月論壇是最緊張的，到別的地方備課從(cong) 來不會(hui) 備一個(ge) 月。這種緊張來自於(yu) 自我施壓，來自於(yu) 對自己的高標準、高要求，來自於(yu) 周邊比你更優(you) 秀的人。因為(wei) 隻有十月論壇麵對的都是老對手，我們(men) 相互PK的過程，也是相互砥礪、相互學習(xi) 的過程。有人問，我們(men) 怎麽(me) 能寫(xie) 這麽(me) 多文章？吳老師聽說施老師寫(xie) 了一本書(shu) ，那他也得寫(xie) 一本；施老師寫(xie) 了三本，他就要寫(xie) 五本。

在這個(ge) 圈子裏，人與(yu) 人可以相互激蕩，形成一個(ge) 正向的能量場，能夠始終保持青春的活力，保持思考的能力。我的導師已經90歲了，現在還在給博士講課，他說這樣可以避免老年癡呆。我希望我們(men) 這六個(ge) 人也能夠PK到80歲，這樣才會(hui) 避免得老年癡呆，因為(wei) 始終在思考，始終在向比自己能力強的人學習(xi) ,始終走在永無止境的奮鬥者的路上。

任何一個(ge) 企業(ye) ，要打造組織能力，必須要有組織理性。組織能力來自於(yu) 激情與(yu) 理性兩(liang) 種力量。而組織理性來自於(yu) 組織的嚴(yan) 肅，來自於(yu) 理性的思維和理性的製度與(yu) 流程。“嚴(yan) 肅”的內(nei) 涵有六個(ge) 要素：

第一，任何一個(ge) 企業(ye) 或企業(ye) 家對常識、規律要有敬畏之心。凡是破壞規則的都要付出高成本。現在很多企業(ye) 出問題，我認為(wei) 就是不尊重規律、不尊重常識導致的。大家都在講華為(wei) 的成功某種意義(yi) 上是尊重常識的成功。說起來很簡單，其實常識是最難做到位的。因為(wei) 所謂的“常識”往往是違背人性的，真正到了操作層麵上很難做得到。

華為(wei) 的成功就是真正把常識能夠做到極致，堅持自己的原則底線，不該碰的不碰。很多企業(ye) 家之所以出問題是因為(wei) 缺乏對法律、規則、製度的敬畏，觸碰了底線。在國際市場上，華為(wei) 就是因為(wei) 對規則的堅守，才讓美國怎麽(me) 也挑不出毛病來。如果沒有敬畏感，在國際市場上隨便破壞規則，人家抓住一個(ge) 把柄，就能把你送進去。所以，敬畏之心是非常重要的。

第二，嚴(yan) 肅就是鐵的紀律，並且有令則行，說到做到，言行一致。要知行合一，不僅(jin) 是知道，關(guan) 鍵是要做到。現在中國企業(ye) 最大的問題是，大家接受的新理念、新思維太多，但是真正在操作層麵上做不到，說一套做一套。

中國企業(ye) 家的學習(xi) 能力是全世界領先的，各種EMBA，收費越高人越多。但問題是學了以後怎麽(me) 用、怎麽(me) 落地？中國傳(chuan) 統文化重“道”而輕“術”，一定程度上造成了知易行難的局麵。

我給博士講傳(chuan) 統文化的時候提到，中國儒家文化是一個(ge) 很高的旗幟，但從(cong) 來沒真正得到落實。雖然到處都在宣揚儒家思想，但是政府真正在操作層麵上遵循的是法家思想，講集權與(yu) 帝王之道。至於(yu) 知識分子和老百姓，受道家、釋家的影響更深，追求逍遙自我。在實際生活層麵,奉行的是實用主義(yi) 。

中國文化本質上是灰度文化，不像西方國家的基督教、伊斯蘭(lan) 教文化這種單一的文化價(jia) 值傾(qing) 向，我們(men) 是多元的、複雜的、混合的，更是實用的，需要哪一塊就用哪一塊。這種文化取向一定意義(yi) 上導致了我們(men) 的不“嚴(yan) 肅”。不管從(cong) 《論語》《道德經》到《六祖壇經》，中國古典著作一般都是後人記述，細節上經不起推敲，缺乏嚴(yan) 謹的學術論證。當然，中國的經典與(yu) 聖賢對世界、宇宙的總體(ti) 看法沒有錯，但是細節上，沒有給出明確的答案。

第三，嚴(yan) 肅就是嚴(yan) 謹的工作作風與(yu) 認真的工作態度。在企業(ye) 中，要全身心的投入，用工匠精神，專(zhuan) 注把產(chan) 品做到位。

第四，嚴(yan) 肅就是實事求是，尊重事實，不搞形式主義(yi) 、官僚主義(yi) ，真正回歸到客戶價(jia) 值。但是很多企業(ye) 做不到這一點，反而離客戶越來越遠。

第五，嚴(yan) 肅是來自於(yu) 組織的莊重和儀(yi) 式感。上午吳老師講到華為(wei) 的儀(yi) 式感，我很讚同儀(yi) 式就是生產(chan) 力，儀(yi) 式就是管理的觀點。中國過去非常講禮儀(yi) 和儀(yi) 式，但是現在都拋棄了。我認為(wei) 應該回歸，回歸到對自身的尊重、對他人的尊重、對組織的尊重。

第六，嚴(yan) 肅就是製度麵前人人平等，任何人不得超越組織與(yu) 製度之上。中國的問題是老板往往淩駕於(yu) 組織之上、規則之上，所有製度規則隻針對別人、不針對自己，規則被隨意破壞。大家如果想學習(xi) 任總，就學他一點——他製定的規則，自己身先士卒，首先遵守。

一個(ge) 組織光嚴(yan) 肅不行，最終還是要回歸活力，方向保持大致正確，組織始終要充滿活力。企業(ye) 富有生氣和活力，來自於(yu) 整個(ge) 組織陽光、自然、活潑的氛圍，來自於(yu) 組織不呆板、不僵化，來自於(yu) 每個(ge) 人的自我驅動和自我激勵，來自於(yu) 開放包容的文化。一個(ge) 組織要做到活潑，我認為(wei) 來自於(yu) 五個(ge) 方麵：

一是組織始終要有激情、有追求、有信念。信念可以激發人的潛能，產(chan) 生核裂變。中國企業(ye) 發展到今天，需要重塑激情、重塑信念、重塑使命感。現在對幹部的要求，包括使命、責任、能力建設，使命是排在第一位的。這實際上就是回答未來到底要做成什麽(me) 樣的企業(ye) ？願景到底是什麽(me) ？

二是要尊重人的個(ge) 性，釋放人的天性，激發人的潛能。人是目的不是工具，首先要尊重人性，讓人有興(xing) 趣、有專(zhuan) 長地去工作。如果組織把人當工具，抹殺人的個(ge) 性，讓人依附於(yu) 物，組織是不可能真正具有活力和創新能力的。我們(men) 搞平台賦能型的組織，根本目的既要建平台，提高組織的嚴(yan) 肅性；同時又要尊重個(ge) 性、釋放活力。

三是要信任並且授權於(yu) 人，讓人有相對自由創新創造的空間，讓人有尊嚴(yan) 、有價(jia) 值地工作。

四是要不斷打破組織內(nei) 部平衡，適度拉開差距，防止組織過度熵增。華為(wei) 整個(ge) 人力資源管理的核心就是熵減與(yu) 開放，持續激發個(ge) 體(ti) 價(jia) 值的創造力，持續奮鬥，實行競爭(zheng) 淘汰機製，不斷反僵化、反不思進取，去激活組織。

五是要開放包容，用人不求全責備，要包容人的缺點。因此，選人、用人要有灰度。

企業(ye) 家精神和平台賦能

才能激發企業(ye) 創新

最後，一個(ge) 組織要創新還必須要有真正的企業(ye) 家精神，要有一些具有企業(ye) 家個(ge) 性的人和創新精神的天才。很多企業(ye) 家都問我，為(wei) 什麽(me) 創新業(ye) 務一直沒法發力？我說有兩(liang) 個(ge) 問題：

一、企業(ye) 如果一直是老板一個(ge) 人說了算，不能培育出準企業(ye) 家，企業(ye) 家精神就被扼殺掉了。讓一個(ge) 沒有企業(ye) 家精神的人去開拓一塊新業(ye) 務，而且要把這個(ge) 新業(ye) 務做大，是不可能的。

二、沒有平台賦能，整個(ge) 組織能力構建不起來，核心產(chan) 品沒有真正形成規模優(you) 勢，卻去盲目做多元化，勢必失敗。我們(men) 不是反對多元化，關(guan) 鍵是在於(yu) 必須把核心產(chan) 品做到足夠規模優(you) 勢以後，再進入其他領域，讓新的創新型產(chan) 品能夠借助原有的平台，讓原有的平台能夠為(wei) 新業(ye) 務賦能。

現在一沒有企業(ye) 家、二沒有組織賦能，純粹變成了個(ge) 體(ti) 戶，憑借什麽(me) 跟創新型企業(ye) 競爭(zheng) ？所以企業(ye) 要創新業(ye) 務，要有企業(ye) 家精神，要有平台賦能，具有了超越個(ge) 體(ti) 的企業(ye) 家戰鬥能力，再通過平台賦能放大這種能力，形成真正的組織能力，新業(ye) 務、新事業(ye) 才能成長。

從(cong) 這個(ge) 角度講，我認為(wei) 未來中國企業(ye) 要真正活下去，歸根結底還是要做好自己，苦練內(nei) 功。這個(ge) 內(nei) 功，還是來自於(yu) 那八個(ge) 字“團結、緊張、嚴(yan) 肅、活潑”：內(nei) 部是不是目標高度一致、高度團結？是不是真正能夠把外部市場競爭(zheng) 壓力傳(chuan) 導到內(nei) 部，讓每個(ge) 人緊張起來，去承擔責任？是不是真正能夠建立組織理性？是不是能讓每個(ge) 人發揮個(ge) 性和創造力，為(wei) 客戶創造價(jia) 值。

如果能夠做到這八個(ge) 字，我認為(wei) 這個(ge) 企業(ye) 是死不了的。經濟下行，不管什麽(me) 樣的活法，最終還是要做好自己。隻有做好自己，活得健康，才能有免疫能力去抵禦外部各種病菌的侵入，持續做大做強。（本文完）