下一個10年，進化的底層邏輯變了！

文 | 嚴(yan) 煦

輪值主編 | 智勇  責編&值班編輯 | 少將

經濟新常態、疫情新常態和國際關(guan) 係新常態，正在讓企業(ye) 麵臨(lin) 前所未有的挑戰，甚至是負增長。

我們(men) 需要看到，表象背後影響我們(men) 每個(ge) 人的“現實”：

自1978年改革開放以來，前四十年是經濟崛起的黃金時代，工業(ye) 化、城市化、信息化三浪疊加，勞動力紅利、政策紅利、流量紅利等不斷湧現。

下一個(ge) 四十年，中國將麵臨(lin) 全方位的挑戰，並麵向第一、邁向第一、超越第一。

曾幾何時，傳(chuan) 統工業(ye) 強國德國、日本，都曾經站在“第二”的這個(ge) 位置上，他們(men) 同樣勤勞、同樣智慧，但是無一例外，他們(men) 都在短暫的高光之後退場了。

麵對著升維的戰場、強硬的對手，在短短的改革開放40餘(yu) 年成長起來的中國企業(ye) 家群體(ti) ，更需要升維，需要打開視野，勠力同心。

單點突破的時代已經翻篇了，底層的商業(ye) 邏輯正在發生變化。

如何在變局中保持增長，已經變成複雜的係統問題，成為(wei) 眾(zhong) 多中國企業(ye) 家亟需解決(jue) 的問題之一。

我們(men) 將持續關(guan) 注變局下的「企業(ye) 變革」的困境，今天是這個(ge) 係列的第一篇。本文將你將看到：

1.「看全局」，全球視野下競爭(zheng) 格局之變；

2.「看底層」，看清商業(ye) 更底層邏輯的深刻變化；

3.「看方法」，中國企業(ye) 如何在變局中更上一層樓的方法：如何撬動內(nei) 外部力量、推動變革。

本篇以近兩(liang) 年高速增長的工控明星企業(ye) 匯川技術作為(wei) 案例，透析這家上市公司利用內(nei) 外部四大智慧，引入第三方谘詢傳(chuan) 世智慧成功進行變革，跨越式增長，三年時間市值從(cong) 百億(yi) 進入近兩(liang) 千億(yi) 俱樂(le) 部的底層方法。

回頭看，自2000年加入世貿組織以來，中國逐漸成為(wei) 世界工廠，已經向全球市場輸出了很多物美價(jia) 廉產(chan) 品，豐(feng) 富了全世界工薪階層與(yu) 中產(chan) 人群的生活。

中國未來走向世界、融入更大區域經濟體(ti) 的趨勢不會(hui) 改變。中國14億(yi) 人口所爆發的生產(chan) 力和創造力，也越來越和世界站在同一水平線上。

尤其在新能源、新能源汽車、人工智能、大數據等等新興(xing) 的工業(ye) 4.0方向，中國擁有政策、市場和技術紅利，中國企業(ye) 與(yu) 世界頭部企業(ye) 是跑在同一水平的。

國內(nei) 500強，將逐步躋身全球頭部企業(ye) 之林。不斷深入的全球化，必將引發更高維的競爭(zheng) 。

華為(wei) 在5G與(yu) 芯片設計上的戰略布局，已經讓美國動用經濟加政策的大棒，不惜逼迫全球供應鏈的玩家站隊。

這一戰，在所難免，而且這會(hui) 是一場持久戰。技術的自主創新、高端工業(ye) 產(chan) 品的國產(chan) 替代、供應鏈的連續性和安全性……

挑戰在升維，更需要企業(ye) 係統性的進步。

華為(wei) 、中興(xing) 、比亞(ya) 迪、大疆、海康、匯川等等，中國高科技企業(ye) 正在麵臨(lin) 更加激烈的全球競爭(zheng) 和隨時可能加劇的外部環境掣肘，這需要視野、格局以及能力的升維。

1.從(cong) 勞動力紅利，轉向人才紅利與(yu) 管理升級

《哈佛商業(ye) 評論》6月發布的企業(ye) 家調研報告，在1146份麵向北京大學國家發展研究院商學院（BiMBA）的學員和校友有效問卷顯示，企業(ye) 麵臨(lin) 最主要的內(nei) 在挑戰集中在“人才缺位”和“戰略思維缺乏”上，占比高達52.6%和40.9%。而緊跟其後的是“企業(ye) 存在過度短期行為(wei) ，長期戰略行為(wei) 消失”（33.6%）、“麵對VUCA環境挑戰，企業(ye) 缺乏變革創新力”（32.8%）。

戰略、變革、人才、管理……這些關(guan) 鍵詞成為(wei) 企業(ye) 家和高管麵對的最大課題，紅利層出的黃金時代已經落幕，不少行業(ye) 正在麵臨(lin) 增長放緩、競爭(zheng) 加劇的白銀甚至是青銅時代。

如何保持組織的戰略定力、激發人才潛力、持續創新，成為(wei) 企業(ye) 上一個(ge) 台階、從(cong) 十億(yi) 到百億(yi) 到千億(yi) 的最大瓶頸。

發展至今，中國的世界500強和美國的世界500強的數量是差不多的，但是中國的世界500強企業(ye) 的利潤隻有美國的不到一半。

為(wei) 什麽(me) ？

中國企業(ye) 家還沒有深刻認知到管理創造的價(jia) 值。

新的競爭(zheng) 需要價(jia) 值創造，就需要企業(ye) 向管理要效率、要利潤。通過管理創新激發人才潛力，實現流程創新，才能擺脫粗放式的經濟模式，提升利潤。

在這方麵，中國企業(ye) 缺少足夠的經驗，也缺乏往前一躍的魄力。華為(wei) 在1997年銷售額大概41億(yi) ，任正非就敢拿出幾億(yi) 來求教於(yu) IBM，前後耗資約40億(yi) 。

華為(wei) 對於(yu) 管理的重視、對人才的珍視，深刻地印在了企業(ye) 基因裏，方能領先一步，步步領先。

2.從(cong) “摸著石頭過河”，到“對標世界標杆”

過去30年，我們(men) 欽佩所有企業(ye) 家的眼光，抓住國家紅利、人口紅利、技術紅利、工程師紅利等。這是發展中國家GDP增長的自然過程。

但是人均GDP跨越1萬(wan) 美金走向2萬(wan) 美金甚至更高時，從(cong) 曆史經驗來看，美英法日在邁向發達國家的路徑上，競爭(zheng) 屬性和驅動力必然發生改變，將從(cong) 原來政策紅利、人口紅利、工程師紅利轉到更高的競爭(zheng) ，包括人才競爭(zheng) 、知識結構競爭(zheng) 、管理競爭(zheng) 等等。

競爭(zheng) 高度和複雜度必將發生劇變。

在這些方麵，國內(nei) 企業(ye) 的差距還很大。如果在中國和世界做成龍頭企業(ye) ，這個(ge) 挑戰是很大的。

回顧華為(wei) 走過的路，他們(men) 在客戶、商業(ye) 、產(chan) 業(ye) 鏈、生態的管理深度，正是未來中國各個(ge) 領域領先企業(ye) 必須走的路。

在全球市場，他們(men) 所麵對的競爭(zheng) ，已經不是董事長之間的競爭(zheng) ，而是所在的產(chan) 業(ye) 鏈、生態鏈、價(jia) 值鏈之間的競爭(zheng) 。

現在，企業(ye) 要融入大的產(chan) 業(ye) 鏈的競爭(zheng) 和分配，就需要格局和視野的打開。

3.從(cong) “站在過去看未來”，到“站在未來看明天”

中國企業(ye) 家要轉變視野，站在更高的維度看未來。

站在昨天看明天，站在今天看明天，從(cong) 曆史的經驗出發是容易大意的，更會(hui) 局限自己。

而且，大環境正在變化，過去成功的路徑，正在失效。如果我們(men) 對下一個(ge) 40年的基本共識不變，就需要對國家、對自己的同行者有信心。

全球產(chan) 業(ye) 鏈的競爭(zheng) 、供應鏈的挑戰、全球市場的發展，中國企業(ye) 要麵對未來10年看明天。

隻有建立向全球供應高質量產(chan) 品的決(jue) 心和擔當，才可能躋身全球頭部企業(ye) 之林。中國企業(ye) 家需要建立起前瞻視野，來推動今天的進步。

不少中國領先企業(ye) 正在麵臨(lin) 規模擴大、但增收不增利潤的困境。如果選擇停在舒適區，停在過往的成功路徑，會(hui) 持續迷茫。

戰略變革迫在眉睫。

做企業(ye) 就像蓋房子，從(cong) 20米的高樓到100米的摩天大廈，並不是簡單地做加法，而在地基、承重材料、整體(ti) 架構、通風係統等等，甚至是電梯都具有質的差異，這非常需要變革的係統性、架構性和前瞻性。

這就非常考驗企業(ye) 當前是否有麵向未來的係統性設計，如果還用蓋30層樓的方法造摩天大廈，一旦遭遇內(nei) 外一點壓力，大廈將傾(qing) 。

故而，麵對變化的環境、更強的競爭(zheng) ，企業(ye) 需要擁抱“質變”，撬動更多的智慧推動變革：來自客戶，來自外腦，來自產(chan) 業(ye) 上下遊，借用“四種智慧”，來構建體(ti) 係、推動變革、持續增長。我們(men) 將在後文具體(ti) 展開。

4.從(cong) 埋頭苦幹，到“新拿來主義(yi) ”

西方優(you) 秀企業(ye) 經曆百年的商業(ye) 曆史，非常善於(yu) 改革和變革，才能穿越周期、基業(ye) 長青。

從(cong) 現代管理學之父彼得·德魯克，到麥肯錫、波士頓、貝恩等一線的谘詢機構，往往都是陪伴著巨型企業(ye) 的成長與(yu) 變革：福特、通用、波音等等……

巨型跨國企業(ye) 的管理經驗溢出，谘詢公司走進全球500強，實現經驗的遷移和管理方法的共創。

我們(men) 如果將美國企業(ye) 作為(wei) 最強的對手，那麽(me) 中國企業(ye) 最匱乏的就是係統化地借用金融力量和管理谘詢的力量。

金融體(ti) 係中美差異性暫且不論，而管理谘詢對美國GDP的貢獻是大於(yu) 2%的。但是據統計，國內(nei) 所有的谘詢公司占到0.18%都不到，也就是不足美國的十分之一。

可見，企業(ye) 對於(yu) 國內(nei) 外先進管理智慧確實認知不足。

1934年麵臨(lin) 中國存亡之變局，魯迅號召年輕人“運用腦髓，放出眼光，自己來拿”。

當下，中國企業(ye) 也到了要再一次運用“拿來主義(yi) ”的時候。中國先進企業(ye) 的管理經驗，如華為(wei) 等，正在溢出和快速遷移。

匯川技術是一家非常優(you) 秀的企業(ye) ，但就在前三年遇到增收不增利的困境。2019年淨利潤同比下降16.46%。

三年後匯川2021年淨利潤36.8億(yi) ，同比上升68.70%（數據來源：公開年報）；市值從(cong) 2019年的400億(yi) 增長到1705.41（滬深）億(yi) 元（2022年7月5日收盤價(jia) ）。

從(cong) 百億(yi) 到近兩(liang) 千億(yi) 市值的企業(ye) 變革，三年中匯川技術如何通過變革超越自己、實現進化，獲得利潤增長和資本認可？

1.四種智慧：企業(ye) 進化的內(nei) 外部

企業(ye) 家靠自身的力量、自身的思考，有一定的思維慣性和局限性，不足以去連接這麽(me) 大的一個(ge) 環境。那麽(me) ，需要內(nei) 外部智慧的緊密結合。

陪伴匯川成功變革的傳(chuan) 世智慧創始人範厚華提出了四種智慧：

前兩(liang) 種是內(nei) 部智慧，是在企業(ye) 成長過程中內(nei) 部進化的沉澱。

首先，是一把手及高層的智慧。管理層的智慧往往決(jue) 定了企業(ye) 的天花板。

其次是專(zhuan) 業(ye) 人才的智慧，市場營銷專(zhuan) 業(ye) 、產(chan) 品開發專(zhuan) 業(ye) 、人力資源專(zhuan) 業(ye) 、財經金融專(zhuan) 業(ye) 等等各個(ge) 領域，都要有頂級的人才。

這是兩(liang) 種內(nei) 部的智慧。

內(nei) 部生長較為(wei) 緩慢，因此還要依靠外部的智慧。

其一是用全球性Top大客戶的智慧，他們(men) 的標準和管理水平已經沉澱了數十甚至上百年，成為(wei) 一種直接的外力驅動內(nei) 部的發展。

但是現在，大量公司把頂尖客戶的驅動力當成了客戶的刁難，不願意走出舒適區，這樣企業(ye) 就很難吸收客戶的智慧。

反觀，與(yu) 蘋果緊密合作的富士康、台積電，通過啃下硬骨頭提升自己，建立壁壘，成為(wei) 全球供應鏈不可或缺的一部分，也掌握了自己的護城河。

客戶需求的精細度和場景度越來越細，如果我們(men) 不能洞察這些小的趨勢和價(jia) 值創造，企業(ye) 就很難創造新價(jia) 值。

回望中國改革開放四十年為(wei) 什麽(me) 發展快？是因為(wei) 中國深化改革委員會(hui) 主任和國家發改委在經濟中扮演的重要角色。

頭部的超級企業(ye) 華為(wei) 、阿裏等也有這樣的變革管理委員會(hui) 。

在匯川技術的變革伊始，就專(zhuan) 門成立了“變革辦公室”，在三四年的時間維度中，整合內(nei) 外部資源，與(yu) 谘詢公司充分合作、戰略共創，撬動內(nei) 外部智慧，在變革過程中起到了無可厚非的作用。

可見，就像國家機器一樣，一個(ge) 大型企業(ye) 培養(yang) 自己的變革組織和變革血液非常重要。

正如傳(chuan) 世智慧的創始人範厚華所說：“傳(chuan) 世智慧的專(zhuan) 家要幫助企業(ye) 建立自我造血、自我改進、組織熵減的組織和能力”。

2.一把手工程：持續領導力取代間歇拍腦袋

為(wei) 什麽(me) 要最先談“一把手工程”？

變革是一件很難的事，任何公司、企業(ye) 、組織、機構，最大的問題其實都出現在領導層前三排，而主要的責任就在主席台。

一把手是企業(ye) 發展的天花板。一把手不進步，企業(ye) 也很難前進。

前麵《哈評》的調研問卷中能看出，過度短期的戰略、領導力的缺失在不確定的外界環境下，對於(yu) 組織是巨大的消耗。不僅(jin) 難以推動創新的產(chan) 生，也存在資源消耗和投資打水漂，還會(hui) 出現人才流失加劇的風險。

所以，變革的第一要義(yi) 是一把手的決(jue) 心和全情投入。

匯川從(cong) 2016年36.6億(yi) 到2019年73.9億(yi) ，連續四年業(ye) 務持續增長，但利潤從(cong) 2016年9.8億(yi) 到2019年10.1億(yi) ，增收不增利，麵臨(lin) 業(ye) 務利潤下降的困局，一把手毅然決(jue) 然開啟變革，如何具體(ti) 發揮一把手在變革中的領導力：

① 以身示範，全情投入：將軍(jun) 和士兵在一起，能夠帶動全員士氣。

匯川變革辦負責人李天虹與(yu) 我們(men) 分享，匯川董事長朱興(xing) 明每次都參與(yu) 項目評審活動，隻要遇到無法突破的“卡點”時，朱興(xing) 明就上陣第一線，和同事們(men) 並肩作戰，抽絲(si) 剝繭、層層深入，找到業(ye) 務的痛點然後尋求落地的方法。

② 全局把控，勾畫藍圖：如果有一張最全麵的企業(ye) 發展藍圖，一定在一把手心中。

格局和認知上，一把手比組織中的其他成員看問題更加全麵一些，更加探究本質，看問題更長遠。這種視野，也能夠給“一線聽得見炮火”的員工以更多啟示。

沒有哪一家企業(ye) 能夠在沒有CEO參與(yu) 的情況下，成功應對變革。

我們(men) 常說“贏在細節，輸在格局”，大中型企業(ye) 一般都輸在格局上。大中型企業(ye) 業(ye) 務龐雜，管理事務過於(yu) 複雜，領導必須站得高，哪些問題是今天一定要跨過的，哪些問題可能放在明天跨，戰略的優(you) 先級才是領導力。

事實上，中國的大部分企業(ye) ，因為(wei) 缺乏體(ti) 係，所以往往董事長、CEO在幹VP的活兒(er) ，VP在幹總監的活兒(er) ，總監在做經理的活兒(er) ……

說得好聽是向下賦能，實則是管理內(nei) 耗。

建立穩固的管理體(ti) 係，這樣的董事長、企業(ye) 家才能做好董事長應該做的事，真正做好戰略決(jue) 策。

3.係統思維：全局發力，向管理要利潤

改革是一項牽一發而動全身的工程，需要中長期的戰略牽引和係統發力。

戰略變了，流程和組織一定也要變。這種情況下，就需要對於(yu) 管理的全局認知和全業(ye) 務線的係統把握。

企業(ye) 有三個(ge) 很難發現的沉沒成本：決(jue) 策成本（由管理者做出的，他們(men) 看不到自己的猶豫不決(jue) 給企業(ye) 造成的浪費）、溝通成本（因為(wei) 沒有標準，所以產(chan) 生很多內(nei) 耗）、試錯成本（大量的創新沒有機製，造成浪費）。

這三個(ge) 成本占到企業(ye) 成本的3-10%之間，可見管理的價(jia) 值是非常高的。而頭痛醫頭，腳痛醫腳，永遠隻能點狀解決(jue) 問題。建立全局的管理係統，尋求結構化的改變，才是企業(ye) 未來的進化之道。

所以，需要建立全局的管理係統，尋求結構化的改變，減少內(nei) 卷，降低成本，提高效率。

（傳(chuan) 世智慧基礎變革架構）

當2019年匯川開始與(yu) 傳(chuan) 世合作的時候，管理框架結構和平台建立以及整體(ti) 的流程規範建立，都有不健全的地方。

一些戰略管理、銷售運作、產(chan) 品開發、訂單采購以及財務規劃，物流運轉等都是沒有成體(ti) 係化的。

內(nei) 部各部門之間的溝通也缺少一些 IT 數據支撐和專(zhuan) 業(ye) 化的溝通平台運作，導致公司的管理效率在逐步下降，內(nei) 部溝通交流會(hui) 也存在信息障礙。

傳(chuan) 世為(wei) 其製定了全局的係統規劃，與(yu) 匯川技術肩並肩一起戰鬥，將長期的戰略和短期的經營指標相結合（如上圖），通過方案的層層下鑽，實現有針對性的業(ye) 務破局和能力提升。

（傳(chuan) 世智慧變革實施架構）

匯川技術在朱董事長及高層管理團隊帶領下，基於(yu) 對未來洞察的假設，定位業(ye) 務痛點、難點，上下同欲，深化變革，成效是有目共睹的：銷售收入和利潤增長超過50%，銷管費用在2020、2021年分別下降18.09%和8.25%，人均產(chan) 值從(cong) 65.89萬(wan) 元提高至105.93萬(wan) 元，提高40.04萬(wan) 元。

這是向管理要利潤的實際案例，優(you) 化管理和流程，使得組織能力得到提升，降本增效。

4.全局變革：賦能與(yu) 共創

就像醫生難自醫。匯川在2018、2019年時就已經在內(nei) 部做了很多變革，但是內(nei) 部的思想很難打破，大家已經聽慣了高層語言，耳朵都長“老繭”。

匯川朱董事長有句名言：“組織長期積累的慣性和惰性靠自身是很難打破的，這就需要外力”。

中國企業(ye) 往往成長擴張於(yu) 經濟快速增長的黃金時代，內(nei) 部團隊往往因為(wei) 業(ye) 績的增長而驕傲自足。

但是如果看不到和標杆企業(ye) 的差距、和世界優(you) 秀企業(ye) 的差距，就會(hui) 處於(yu) 傲慢，而無法突破舒適圈、實現更大的成長。

匯川是行業(ye) 中的優(you) 秀企業(ye) ，但是在三年前麵臨(lin) 的問題，就是增收不增利。

這也是目前大多數企業(ye) 家非常焦慮的地方，即使有危機意識，自己主動變革也很難達成效果，更不用說很多企業(ye) 的高管團隊可能還意識不到潛藏危機，沒有足夠的動力進行變革。

任正非是世界級的商業(ye) 家、商業(ye) 哲學家、商業(ye) 思想家，是華為(wei) 的領導者，但是為(wei) 什麽(me) 20年來要花700億(yi) 用於(yu) 管理谘詢？

因為(wei) 他也無法抵禦人的慣性、組織的慣性，他通過重要的管理理論的引進讓組織迭代起來，包括架構、人、流程、技術、度量，以及各個(ge) 要素之間的連接，喚醒團隊的認知。

這個(ge) 體(ti) 係，需要係統性思維、架構思維，對管理係統的研究、組織係統的研究、技術係統的研究、流程的研究以及對人心的深度洞察，這是需要專(zhuan) 業(ye) 積累的。

所以，匯川通過引入傳(chuan) 世智慧的外力來推動企業(ye) 內(nei) 部的熵減。成立了專(zhuan) 門的變革組織來支撐變革運作，開車的開車，修路的修路，從(cong) 頂層設計包括治理（組織、權力、格局）、戰略和業(ye) 務設計，到升級營銷和研發推動客戶價(jia) 值創造，再到人力資源、財經、數字化等後台的建設，把業(ye) 務的改進和業(ye) 務的能力緊緊結合了起來。

結構化的變革是為(wei) 了長期可持續的發展。

正如一個(ge) 國家，必須要有經濟、科技、金融、軍(jun) 事、國防、文化等體(ti) 係和秩序的設計，企業(ye) 亦然，中國企業(ye) 也需要結構化。

有沒有中國企業(ye) 通過變革取得成功？

比如華為(wei) 、海康、匯川等等。他們(men) 的發展，其實離不開全球頂尖智慧的幫助，否則很難跟世界一流企業(ye) 競爭(zheng) 。

外部智慧並不是要改變企業(ye) 家，但是就像催化劑，與(yu) 企業(ye) 家一道，把組織的認知、結構、知識、流程、創新打通，從(cong) 而迸發新的智慧，邁向更高的階段。

這就是係統性，強調底層邏輯、業(ye) 務本質和迭代，進而重構業(ye) 務、重構組織。

外部智慧正是起到公正的、高維度的認知，來幫助企業(ye) 家去辨別和判斷。傳(chuan) 世正是和客戶並肩作戰的夥(huo) 伴，通過智慧場、能量場的打造，在實戰中去影響組織裏的人，幫助係統的升級。

古今中外，大多數人因為(wei) 看見而相信，很少人因為(wei) 相信而看見。

企業(ye) 家不斷體(ti) 會(hui) 管理的進步，然後慢慢在不確定性的年代去駕馭增長，才會(hui) 在正循環中更重視管理的提升，通過外部高維度的智慧來參與(yu) 共創。

中國從(cong) 來不乏縱橫捭闔的戰略家，也不乏運籌帷幄、決(jue) 勝千裏之外的謀士軍(jun) 師，更不缺對知識的尊重和傳(chuan) 承。

但是，改革開放前四十年，太多紅利湧現，太多人兜售著速成的秘籍，也讓所謂“外部智慧”淪為(wei) 紙上談兵，不可落地的漂亮PPT。

大浪淘沙，泡沫隻是一時，終究要回歸真實價(jia) 值。

企業(ye) 家們(men) 需要放出眼光，運用腦髓，去偽(wei) 存真的“新拿來主義(yi) ”，與(yu) 新一代的智慧者共建共創，把握變局下的機遇。

風物長宜放眼量，打破組織慣性，撬動內(nei) 外部智慧，匯川從(cong) 優(you) 秀走向卓越。我們(men) 將長期關(guan) 注這類企業(ye) 案例，深度分析。

點一盞燈，薪火相傳(chuan) ，生生不息。

*文章為(wei) 作者獨立觀點，不代表筆記俠(xia) 立場。