管理的本質，是激發他人的善意

《更新書(shu) 堂》專(zhuan) 欄·第234篇

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有些管理者，常常抱怨現在的年輕人很難管，企業(ye) 的管理工作不好做，其實可能是他們(men) 的管理方式錯了，現在的年輕人擁有越來越多的知識，思維方式越來越獨立自主，管理者要是繼續用過去的那一套管理範式，自然會(hui) 覺得吃力。

在現代商業(ye) 社會(hui) ，管理中有一項極為(wei) 重要的因素，那就是“員工的善意”。西方管理學大師彼得·德魯克曾經說過，管理的本質就是最大限度地激發和釋放他人的善意。

大家仔細思考“管理”二字，分開來解讀就是“管”和“理”。

其中，“管”的內(nei) 容包括但不限於(yu) 給員工分配任務、傳(chuan) 遞目標以及確保人崗匹配等，它更偏向於(yu) 實際的工作；而“理”則是理順員工與(yu) 公司、與(yu) 目標、與(yu) 管理者以及與(yu) 自身的關(guan) 係，激發善意，就是心理層麵的因素。

那麽(me) 在實際管理工作中，究竟該如何激發員工的善意？

釋放員工的善意，就是剔除員工僵硬的固定型思維，培養(yang) 其成長型思維。

這與(yu) 打破人才的發展阻礙類似，提供與(yu) 員工價(jia) 值相匹配的薪資，是一種更為(wei) 落地、更為(wei) 直接的激發員工上進心和奮鬥意願的方式，而且是一種不可或缺、不可被替代的方式。

固定型思維的員工就是企業(ye) 內(nei) 部的“蟻穴”，管理者必須要給予足夠的重視。擁有固定型思維的人，會(hui) 堅定地認為(wei) 自己是可以被度量和被限製的，自己的生活、工作、前景都取決(jue) 於(yu) 他人的評價(jia) ，他們(men) 最大的特點就是急切地要證明自己。

這種思維會(hui) 成為(wei) 各種惡性行為(wei) 背後的支撐。假如一個(ge) 人做事不講誠信，很大一部分原因是在他的潛意識裏認為(wei) 這是最後一次交互，他想通過非誠信的方式把本次所做事情的利益最大化。

在他們(men) 眼中，行為(wei) 本身是沒有意義(yi) 和價(jia) 值的，即行為(wei) 不分正義(yi) 與(yu) 邪惡，任何能夠獲得利益的行為(wei) （當然是在法律底線之上），他們(men) 都會(hui) 毫不猶豫地選擇。而獲得利益這件事，能夠刺激他們(men) 的成就感和滿足感。

舉(ju) 例來說，員工在自己的崗位上屍位素餐，當一天和尚撞一天鍾，或者因為(wei) 不喜歡某個(ge) 人，從(cong) 而在與(yu) 他合作時處處作梗，欲看其出醜(chou) 而後快。任何一家企業(ye) 、機構中存在這種員工，對集體(ti) 內(nei) 部的團結都將會(hui) 是一種阻礙。

而具有成長型思維的人的心態永遠都是積極正向的，他們(men) 不會(hui) 在意一時一地的得與(yu) 失，而是更為(wei) 關(guan) 注促進自我成長的因素。

此外，他們(men) 目光長遠，能夠看到在未知未來中進步的空間和種種可能，並願意為(wei) 之奮鬥、為(wei) 之努力。

具有成長型思維的人很少主動與(yu) 其他人做比較，他們(men) 會(hui) 向內(nei) 認知自己，真正做到“吾日三省吾身”，發現存在的缺點和不足後迅速加以改正，並且能夠深刻意識到未來仍有巨大的進步空間。

所以大家可以注意到，那些取得巨大成就且為(wei) 世人所喜愛的成功人士，大都具備同一種美德：謙虛。

無視他人嘲笑堅持自我，是一種人格和心理極為(wei) 強大的體(ti) 現，同時也是成長型人格的體(ti) 現。因為(wei) 在他們(men) 的心中，自我成長是沒有極限的，當前的高度隻不過是下一個(ge) 峰頂的出發點。

所以管理者釋放員工善意的核心就是鍛煉員工的成長型思維，讓他們(men) 將“終身成長”的觀點銘記在心並運用到實踐中。

大家都聽說過“鐵飯碗”這個(ge) 詞，曾經，可以擁有一份“鐵飯碗”一樣的工作，是很多人夢寐以求的。

但隨著時代的發展和市場的變化，這個(ge) “飯碗”不再受到社會(hui) 的普遍追捧，最大的一個(ge) 原因就是它損害了企業(ye) 、組織機構的利益，員工本身也失去了成長的心態和可能性。

當一個(ge) 人拿到了“鐵飯碗”，他的上進心和工作積極性就很難得到保證，努力工作一天和閑適地混一天得到的是一樣的薪資，自然也就沒人願意選擇奮鬥。長此以往，員工的成長無從(cong) 談起，企業(ye) 的利益和發展同樣無從(cong) 談起。

其實，企業(ye) 能夠帶給員工的最有價(jia) 值的事物並不是高福利和工資，而是讓他升值，讓他具備更加強大的市場競爭(zheng) 力，這個(ge) 成長的過程對員工來說才是最重要的。

因此，領導力的一個(ge) 最基本的前提假設，就是企業(ye) 與(yu) 員工之間應該是共同成長的共贏關(guan) 係。

確實，剝削員工能掙到錢，但是這種方式無異於(yu) 殺雞取卵，而且是極為(wei) 不道德的。員工沒有成長其實也就意味著企業(ye) 沒有發展，稍微遇到一些風雨可能就會(hui) 倒閉。

因此，企業(ye) 應當不斷釋放員工的善意，培養(yang) 他們(men) 的成長型思維和終身成長心態，以員工的能量帶動自身發展，以企業(ye) 的資源支撐員工成長，這樣方能構建一個(ge) 雙方正向促進的發展循環。

很多規章製度、企業(ye) 文化，在設立之初都是有顯著效果的，但卻最終使得員工一步一步喪(sang) 失工作動力和上進心等善意。

製度設立的初衷是解決(jue) 問題，但是當製度變得剛性之後，它反過來卻會(hui) 成為(wei) 公司發展的阻礙。

剛性製度對企業(ye) 發展最大的危害便在於(yu) 它遏製了員工的善意，助長了員工消極怠工等惡意。由於(yu) 成長空間和發展途徑受限，很多有能力、有追求的員工會(hui) 在剛性製度的壓迫中選擇離開。

值得注意的是，剛性製度會(hui) 導致“劣幣驅逐良幣”。

一家企業(ye) 從(cong) 創立開始成長到一定的規模，一路上必然會(hui) 遇到各種各樣的問題與(yu) 不合理，作為(wei) 一種有效的解決(jue) 方法，公司裏的規章製度就會(hui) 越來越多。

隨著製度和條條框框不斷增多，公司中一些真正有才幹、有能力、有追求的人都選擇了離開，原因就在於(yu) 無處不在的規章製度限製了他們(men) 的成長和發揮。

而那些選擇留下、繼續忍氣吞聲的員工，往往都是一些比較平庸，沒有突出才能的人。很多時候，我們(men) 提出一些規則，針對的都是特定案例，最終卻演變成因為(wei) 一些個(ge) 案而把某項製度強加在了全部員工身上的結果。

過多的剛性製度會(hui) 導致員工接觸不到真正有價(jia) 值的生產(chan) 信息和資料，而這些正是對員工自我成長有意義(yi) 、有幫助的元素。

從(cong) 大家麵對的困境（成長壓力）反推，管理者應該得出的答案就是：釋放員工善意，陪員工一起成長。此處的善意，指的是員工的上進心和奮鬥欲望。

因此，管理的關(guan) 鍵就是公司領導者的領導力，保證公司製度不會(hui) 變得僵硬、剛性，以致束縛員工的行為(wei) 和善意。

與(yu) 此同時，管理者要做到平衡公司的製度與(yu) 優(you) 秀員工自我成長之間的關(guan) 係，讓他們(men) 看到努力奮鬥的目標，也要讓他們(men) 享受到奮鬥的成果。

市場中常見的評判方式是參考績效考評，通過多個(ge) 量化的指標對某一名員工進行打分，以每個(ge) 月或者每個(ge) 季度的成績很生硬地將員工劃分為(wei) 好和壞兩(liang) 個(ge) 層級，而忽略了員工自身成長的可能性。

在一些員工眼中，既然分數是最終決(jue) 定好壞的標準，那麽(me) 獲得一個(ge) 高分就成了他們(men) 的追求目標，比如討好領導者，做領導者喜歡的事情，或者在一些具體(ti) 工作上刻意凸顯自己。

如果所有員工的目光都隻盯著分數，而非工作或者自身成長，那麽(me) 企業(ye) 長期發展的出路在哪裏呢？

網飛有一條特別耐人尋味的準則，即部門資金或者個(ge) 人獎金會(hui) 全額發放，從(cong) 來不會(hui) 設置任何考評標準。

按照市場大部分組織的共識來說，比如給某位員工100 萬(wan) 美元的年薪，一般都會(hui) 以業(ye) 績作為(wei) 考核指標，並且以“考核+ 提成”的方式發放，認為(wei) 這樣才會(hui) 起到激勵員工的作用。但在網飛，隻要員工不離職，100 萬(wan) 美元的年薪就一定能給到員工。

很多人對此都無法理解，甚至產(chan) 生疑惑：如果員工拿到錢不努力工作怎麽(me) 辦？

其實他們(men) 嚴(yan) 重低估了一個(ge) 優(you) 秀模因，即一個(ge) 優(you) 秀生物態人才的上進心和追求。

網飛放棄“考核+ 提成”的方式，直接給予高薪，直接打消了員工在薪酬考核方麵的計算和攀比，也就從(cong) 根源避免了因為(wei) 利益不均而可能產(chan) 生的部落效應。

在網飛眼裏，每個(ge) 不同的想法都有可能成長為(wei) 一個(ge) 絕妙的創意，所以他們(men) 敢於(yu) 打破被市場奉為(wei) 圭臬的種種硬性製度，敢於(yu) 打破領導的統一指令與(yu) 要求。

相較於(yu) KPI 中的分數，他們(men) 更在意的是釋放員工的善意，最大化每個(ge) 人主觀的奮鬥意願和上進心，使得公司重金招攬的每一名員工都人盡其才。

可能很多人會(hui) 認為(wei) ，打破KPI 等傳(chuan) 統績效考評製度是一種過於(yu) 超前的思想，而且任由員工按照自己的意願和想法立項或支出會(hui) 給公司帶來巨大的動蕩和混亂(luan) 。這種顧慮是合理的，但這並不妨礙我們(men) 當下去思考這一問題。

在瘋狂世界中，優(you) 秀的員工不是考出來的，而是生長出來的。

現在我們(men) 要做的就是重新思考績效考評製度，打破種種束縛思維、行為(wei) 的剛性規則，給員工更大、更長遠的自我成長空間和時間，從(cong) 而最大化釋放員工善意，不僅(jin) 使他們(men) 在短期內(nei) 獲得工作效率、工作質量上的提升，還能在長期收獲更多可能性。

可以說，“釋放員工善意”的本質是推動員工成長，即便把它放在管理者工作的首位也不過分。