今天，我們越來越需要生態型思維
來源：王勇；筆記俠 發布日期：2023-01-17
內(nei) 容來源：《哈佛商業(ye) 評論》中文版 2022 新增長大會(hui) ，主題“經營確定性”。分享嘉賓：王勇，清華經管學院企業(ye) 家學者項目與(yu) 合作發展辦公室主任、中國企業(ye) 發展與(yu) 並購重組研究中心執行委員會(hui) 主任。第 7171 篇深度好文：3476 字 | 9 分鍾閱讀
我今天和大家分享的主題是建立生態思維，推動組織進化。今天這樣一個(ge) 烏(wu) 卡時代，我們(men) 的組織麵臨(lin) 什麽(me) 樣的挑戰？這個(ge) 時代充滿了不確定性、易變性、複雜性和模糊性，我們(men) 麵臨(lin) 很多挑戰，比如我們(men) 經常說的黑天鵝、灰犀牛、瘋狗浪事件。上午一位嘉賓分享的“瘋狗浪”很符合當下我們(men) 所處的極其不確定、極其動蕩、困難的時代。作為(wei) 企業(ye) 經營管理者，你可能會(hui) 麵臨(lin) 很多困難，如果不加以注意，這些困難的疊加就會(hui) 帶來滅頂之災。在企業(ye) 組織形式方麵，以往的組織形式誕生於(yu) 、適應於(yu) 工業(ye) 生產(chan) 時期，追求規模和效率。在新的時代，組織形式能否適應？會(hui) 遇到哪些挑戰？同時，我們(men) 知道數字經濟這幾年得到了快速發展。據中國信通院的統計，我國的數字經濟總量在30萬(wan) 億(yi) 左右，占GDP三分之一，對經濟的貢獻率約70%。數字經濟得到了極大的發展，那麽(me) 數字成為(wei) 生產(chan) 要素之後，會(hui) 對我們(men) 的組織和管理帶來什麽(me) 樣的衝(chong) 擊？是一種補充？還是一種範式的顛覆？我們(men) 有待觀察，但是衝(chong) 擊是不言而喻的。在營銷領域、產(chan) 品領域、運營領域、創新領域，我們(men) 都感受到了數字成為(wei) 生產(chan) 要素之後給企業(ye) 管理帶來的影響。比如我們(men) 原來的關(guan) 注重點是產(chan) 品、是生產(chan) 流程；在數字經濟下，我們(men) 的關(guan) 注重點是數據、是信息流。原來管理的中心是產(chan) 品，現在則是經營客戶，以客戶為(wei) 中心；以往的經營活動是線性的，現在是非線性的、跨階段的；以往的決(jue) 策是靠個(ge) 人經驗，現在可以依靠數據，可以較好做出預測；原來的目標是提升效率，現在更強調提升價(jia) 值。因此，在數字經濟下，我們(men) 的組織也會(hui) 麵臨(lin) 一些新的挑戰。那麽(me) ，現有的企業(ye) 組織形式會(hui) 麵臨(lin) 哪些挑戰？如何進化組織以應對新的挑戰？不確定的環境下疊加數字經濟的快速發展，會(hui) 給組織進化帶來怎樣的挑戰？我們(men) 知道現有的企業(ye) 組織形式是基於(yu) 科層製的，在二十年代初期，馬克思·韋伯提出科層製，後來經過發展，逐漸形成了現在的組織理論。這個(ge) 理論指導下的組織，是基於(yu) 大規模生產(chan) 的組織，強調穩定性和效率。在穩定的情況下，它有效率優(you) 勢；但在不確定的情況下，它就會(hui) 麵臨(lin) 很大的挑戰，比如效率降低，影響信息的傳(chuan) 遞，會(hui) 產(chan) 生官僚，會(hui) 阻礙創新等等。在這種挑戰下，有沒有其他的組織形式能給我們(men) 的組織進化帶來一些新啟示？經過研究，我們(men) 可以從(cong) 自然界生物組織裏找到了一些靈感。自然生物界存在了幾十億(yi) 年的時間，有的物種，比如螞蟻、蜜蜂，已經存在了幾億(yi) 年時間，它們(men) 發展成長得很好。甚至新冠病毒也可以給我們(men) 帶來一些思考。在三年的時間裏它表現得很頑強，不斷進化，我們(men) 消滅不它，隻能接受和它的共存。從(cong) 新冠病毒的角度來說，它進化發展的很好。在這個(ge) 病毒生存的背後，它的組織是如何發展的？是怎麽(me) 運作的？在生態學領域，種群生態學研究重點是種內(nei) 關(guan) 係、種群之間關(guan) 係以及種群和環境之間的關(guan) 係。比如對於(yu) 螞蟻和蜜蜂，沒有人指揮它們(men) 每個(ge) 個(ge) 體(ti) 的行為(wei) 、任務，但它們(men) 就是會(hui) 很高效地完成任務，這是怎麽(me) 做到的呢？生態型組織相對於(yu) 科層製組織有一個(ge) 很重要的特點，就是“自”運行，即強調個(ge) 體(ti) 自主意識、自我決(jue) 策和自我激勵。它不是由上而下的指揮，而是由下而上的自主行動，從(cong) 而達到很好的目標效果。當然這裏有一個(ge) 前提，就是它們(men) 有著共同的基因，類似於(yu) 我們(men) 經常說的共同的“願景、使命和價(jia) 值觀”。同時，我們(men) 也觀察到在企業(ye) 實踐當中，一些企業(ye) 比如海爾“小微組織”、華為(wei) “鐵三角”、美的“789工程”等，都從(cong) 某種程度上具有一些自運行的特征。因此，在這些生態理論和商業(ye) 實踐基礎之上，我們(men) 跨界提出“生態型組織”的概念，倡導打造生態型組織以應對新的挑戰。我們(men) 把生態型組織的自運行特點總結為(wei) “六自”——自賦能、自組織、自協同、自調節、自適應和自進化。傳(chuan) 統科層製組織的各種資源，采用的是由上而下的分配方式，被動獲得；生態型組織自賦能的方式是搭建賦能平台，建立“資源池”，根據需求自主申請，匹配獲得，資源和組織行為(wei) 目標能夠很好的匹配。因此，生態型組織的第一個(ge) 特點，就是要建立自賦能的機製。科層製組織是中心化的被動組織，行為(wei) 上是自上而下的指揮和被動的接受執行，存在著層層部門、機構，等級嚴(yan) 格，很難有員工的自主流動。生態型組織強調扁平化、去中心化和權力下放，注重員工自主決(jue) 策、自我驅動，激發員工自主創造價(jia) 值，員工和組織之間也不是單純的雇傭(yong) 關(guan) 係，而是利益共享的合作關(guan) 係。傳(chuan) 統的科層製組織，可能存在著“業(ye) 務煙囪”和“部門牆”等界限，同一業(ye) 務條線、同一部門內(nei) 協同順暢，但部門之間、條線之間則不能良好協同。所以要建立一個(ge) 自我協同的機製，打破部門、條線、企業(ye) 合作夥(huo) 伴之間的壁壘，使之能夠互相配合。組織與(yu) 員工利益共享，組織與(yu) 員工之間、員工與(yu) 員工之間為(wei) 合作關(guan) 係。一個(ge) 組織的規模大小，可以根據實際情況做一些調整，使得組織能夠更好的適應環境和資源。科層製組織注重擴大規模，容易導致組織僵化、臃腫，缺少調節上的靈活性。自然界中一個(ge) 物種會(hui) 根據資源、環境情況，對種群內(nei) 個(ge) 體(ti) 數量進行自我調節，通過出生率和死亡率、遷入和遷出，根據自身的資源和所處環境來調節組織規模的大小。類似地，生態型組織通過內(nei) 部組織的不斷“自我”裂變、重組、調節，控製小團隊的規模，在擴大組織規模的同時能夠保持靈活、敏捷。甚至當組織到了一定規模之後，還要去拆分產(chan) 生新的組織。組織離不開環境獨立存在。一個(ge) 健康的組織一定要適應環境。組織要能開放，要能感知，要能分析，要能行動。組織要能做一些信息的收集，進行判斷，自我調整行動，使之符合我們(men) 整體(ti) 的發展。科層製組織信息自上而下傳(chuan) 遞，難以適應複雜多變的外部環境，而生態型組織的“小微組織”可以及時感知外部環境變化，及時通過“自我”感知、調整而適應環境。科層製組織的創新往往是由上層決(jue) 定，決(jue) 策者往往以為(wei) 能夠很好地完成這項工作，但實際上由於(yu) 遠離客戶、遠離生產(chan) 第一線，這種方式經常給創新帶來了一些不確定性。生態型組織的前端小團隊根據用戶需求不斷進行創新，實現“自我”進化，而這種創新源於(yu) 客戶、源於(yu) 第一線業(ye) 務，會(hui) 取得更好的效果。第一，建立企業(ye) 文化。企業(ye) 文化是組織的基因，即願景、使命、價(jia) 值觀。第二，要有賦能的平台。建立這種機製不是一種管控，而是一種賦能。第三，組織要扁平化、去中心化。權利要下放，員工要自我驅動，利益共享。第五，建立公平新規則和優(you) 勝劣汰的新運營考核機製。第六，要開放、要感知、要預判，主動行動，適應環境。需要強調的是，在建立了新的公平規則後，創新、新業(ye) 務、新勢力就會(hui) 應運而生。權力部門的領導者總是想加強管控以達到目的，這其實是科層製組織的弊端。實際上如果我們(men) 建立了良好規則，創立了新的文化，建立了良好環境，後續各種創新、各種新生力量都會(hui) 像雨後春筍一樣，源源不斷地出現。很多優(you) 秀的企業(ye) 並不是政府規劃出來的，而是在公平、寬鬆的環境中自由競爭(zheng) 產(chan) 生的，這一點在當下的商業(ye) 環境中尤為(wei) 重要。同樣，對一個(ge) 組織來說，建立新的理念、機製，做好基礎性的工作，搭建好平台，組織的活力也就會(hui) 應運而生。我還想分享一點，是關(guan) 於(yu) 數字經濟和商業(ye) 生態的完美結合。數字經濟可以打破原有界限，更好地發展商業(ye) 生態；而商業(ye) 生態則能更好地體(ti) 現數字經濟的紅利。現在我們(men) 很少說商業(ye) 生態了，但實際上之前阿裏、騰訊用商業(ye) 生態競爭(zheng) 的方式來發展企業(ye) ，取得了比較好效果。商業(ye) 生態是一種商業(ye) 發展的形式，固然它可能會(hui) 帶來壟斷，像其他發展形式一樣會(hui) 存在一些弊端，但這樣一種企業(ye) 發展形式還是有它的獨到之處的。我個(ge) 人認為(wei) 經濟數字化會(hui) 促進商業(ye) 生態化的發展，而商業(ye) 生態則是數字經濟最好的載體(ti) ，兩(liang) 者可以完美地結合。我的觀點是，在不確定性的環境裏，在數字經濟快速發展的情況下，我們(men) 要建立商業(ye) 生態的思維，打造新的核心能力，建立新的競爭(zheng) 優(you) 勢。新一代領導者要在新商業(ye) 思維下建立新的領導力模型，注重“情利管理”，重點提升認知領導力、授權領導力、共情領導力等。*文章為(wei) 作者獨立觀點，不代表筆記俠(xia) 立場。
