所謂成長，就是不斷找到第二曲線

查爾斯·漢迪，曾在《第二曲線》中寫(xie) 道，“任何企業(ye) 的發展都有一個(ge) 生命周期，從(cong) 萌芽、培育、成長、成就、巔峰和衰退期，死亡是每個(ge) 企業(ye) 的宿命，想要擺脫這種宿命，就需要不斷地找到第二增長曲線。”

事實證明，每個(ge) 企業(ye) 和組織一樣，都有著一個(ge) 誕生、成長、成熟、衰落、死亡的周期。想要跨越這個(ge) 周期，就需要找到第二曲線，獲得持續性增長。

否則，任何企業(ye) 的發展都是：形如逆水行舟，不進則退。

對於(yu) 個(ge) 人來說也是，隻有在自己的職業(ye) 生涯中不斷突破、拓展自己的眼界、能力邊界，你的人生才能越走越開闊，價(jia) 值和財富才會(hui) 越累越多。

“不謀全局者，不足謀一域；不謀萬(wan) 世者，不足謀一時”！

那麽(me) ，什麽(me) 樣的企業(ye) 適合做第二曲線？

首先，初創型企業(ye) 肯定是不適合考慮第二曲線的。考慮第二曲線的企業(ye) ，一定是第一曲線做到極致，還想要基業(ye) 長青的企業(ye) ，比如阿裏，定下102年企業(ye) 的願景；再比如華為(wei) ，貝殼等。

這些大企業(ye) 考慮的不是眼前的一時小利，考慮的一定是長期主義(yi) 和基業(ye) 長青。

想要做百年企業(ye) ，往往他們(men) 的決(jue) 策都會(hui) 圍繞難而正確的事，比如華為(wei) 研究芯片技術，貝殼將互聯網引入中介服務，淘寶讓天下沒有難做的生意。

我們(men) 都知道，第二曲線並不好找，市麵上成功的公司不多，能基業(ye) 長青的企業(ye) ，更是鳳毛麟角。

從(cong) 電商業(ye) 務橫跨到金融和雲(yun) 業(ye) 務的阿裏，從(cong) 今日頭條躍遷到抖音的字節跳動，從(cong) 做亞(ya) 馬遜店鋪到自建平台的SHEIN，哪一個(ge) 不是破繭成蝶、浴血奮戰出來的？

任何一個(ge) 企業(ye) 在生命周期中，都不可能無限增長，一定會(hui) 遇到一個(ge) 極限點，隻有突破這個(ge) 極限點，才能實現持續性增長。

就像張瑞敏說的，“他殺是淘汰，自殺是重生。”不想被時代淘汰，唯有自我突破這一條路。

但落到實處，企業(ye) 第二曲線究竟怎麽(me) 找？基於(yu) 什麽(me) 判斷，尋找第二曲線？

讓我們(men) 看看，那些成功的企業(ye) 是怎麽(me) 做的？

主要有兩(liang) 個(ge) 路徑去實現：一方麵是從(cong) 外部視角，解決(jue) 行業(ye) 性難題。

比如SHEIN，就大幅度解決(jue) 了服裝行業(ye) 的痛點：庫存。它以數字化打通供需兩(liang) 側(ce) ，先賣圖片、再產(chan) 衣服，以小單快返的方式，一年實現營收2000億(yi) ，遠遠超過安踏的500億(yi) 。

另一種方式，就是從(cong) 內(nei) 部視角，從(cong) 企業(ye) 的核心能力出發。

比如餘(yu) 承東(dong) 做的手機消費業(ye) 務，就是華為(wei) 的第二曲線。過去，華為(wei) 做通信運營商，積累了很多通信行業(ye) 的專(zhuan) 利，以及對這個(ge) 行業(ye) 的理解，從(cong) 2B業(ye) 務延伸到2C業(ye) 務，順勢推出手機業(ye) 務就很容易。

所以，第二曲線不是倡導無關(guan) 的多元化創新，而是圍繞主營業(ye) 務的上下遊做延展。

1.認知不夠，就不敢堅持第二曲線

字節跳動在做抖音前，已經基於(yu) 個(ge) 性化推薦，做出了爆款平台今日頭條。

隨後，字節CEO張楠發現，每天很多人喜歡在頭條上看視頻，就跟張一鳴建議，“我們(men) 要不要也做一個(ge) 視頻平台？”

嗅覺敏銳的張一鳴，很快就在內(nei) 部孵化出火山、西瓜和抖音三款產(chan) 品：西瓜視頻對標YouTube；抖音對標Musical.ly；火山對標快手，三管齊下，砸上巨資。

然而三個(ge) 產(chan) 品前九個(ge) 月的數據都非常糟糕，在這個(ge) 連騰訊都會(hui) 猶豫的時刻，張一鳴為(wei) 什麽(me) 力排眾(zhong) 議，選擇堅持下去？

因為(wei) 在張一鳴看來，視頻用戶的增長速度明顯高於(yu) 圖文，“邏輯上正確的事情一定是對的，況且還有別人已經驗證過了，我們(men) 數據差是我們(men) 自己沒做好。”

最後，從(cong) 內(nei) 部用戶需求出發，字節不僅(jin) 快速找到了第二曲線，還做出了萬(wan) 億(yi) GMV的電商巨頭抖音。

所以，認知是因，創新是果。能否敏銳的察覺到新趨勢、新變化，思考本質很關(guan) 鍵。想要創新，根本方法是認知升級。

2.到了增長極限，再開啟第二曲線

我們(men) 在開辟第二曲線前，先要問自己一個(ge) 問題：真的到了增長極限嗎？

很多時候，企業(ye) 考慮做第二曲線，往往區分不清楚：究竟是遇到了業(ye) 務瓶頸？還是到了自己的增長極限？

區分不清楚，就開始做第二曲線，要麽(me) 是逃避式選擇；要麽(me) 是看到了新風口，別人賺錢，自己心動眼紅，覺得機不可失，也想去分一杯羹。

那麽(me) ，如何確定是不是到了增長極限？

就好比開車沒油時，再加速會(hui) 有風險，不加油就熄火了。這個(ge) 時候，就是汽車的增長極限。企業(ye) 也是如此，當到達增長極限時，企業(ye) 再不“加油”就會(hui) 死掉。

然而，讓人苦惱的是：汽車沒有油，儀(yi) 表盤上的油表會(hui) 亮起報警燈，提醒司機；但企業(ye) 經營沒有明確的儀(yi) 表盤，來提醒你。

但其實，在企業(ye) 發展過程中，會(hui) 有這麽(me) 一個(ge) “預警”時刻，需要你用科學的方法去識別它。這個(ge) 方法，我們(men) 可以用增強反饋和調節反饋來判斷。

大多數時候，我們(men) 可以通過正向的增強反饋，實現快速見效。

企業(ye) 經營也是如此，比如從(cong) 0開始做一項新業(ye) 務，通過調整產(chan) 品體(ti) 係、換市場打法、降低成本等一係列手段，通過增強反饋和調節反饋獲得持續性增長。

但當你試過各種辦法，都無法再實現高效增長，這說明原有的增強方法已經不能奏效了，企業(ye) 或個(ge) 人遇到了增長極限，這個(ge) 時候，就說明你該轉型或者尋找第二曲線了。

所以，當第一曲線都沒有做透，去考慮第二曲線，往往會(hui) 變成逐利和短視。

俗話說，飯要一口一口吃，路要一步一步走。

什麽(me) 時候做第二曲線？回答之前，你一定要先問自己幾個(ge) 問題：第一業(ye) 務市場占有率多少？與(yu) 競爭(zheng) 對手比，真的沒有上升空間了嗎？

這些問題至少占一樣，我們(men) 再來考慮第二曲線。

3.想創新，就不能太看重結果

打造第二曲線，是一個(ge) 係統性工程，它涉及到戰略、組織、人才、文化等多重因素。

無論是重新搭團隊、定目標、做規劃，還是盤人才、拿結果，無疑都是非常艱難的過程，極其考驗企業(ye) 領導者和團隊的心智力量。

在成功打造第二曲線時，必然要麵對一個(ge) 十分艱難的“破局點”下滑時期。

“第二曲線”的理論指出：第二曲線在初始階段是下降的。

在企業(ye) 裏這意味著削減員工數量和管理費用，進行組織架構重組，甚至往往會(hui) 涉及高管人員的更迭，而最為(wei) 痛苦的是放棄原本珍愛的產(chan) 品和市場。

這個(ge) “破局點”下滑期，可以理解為(wei) 延遲效應。

而能幫助一個(ge) 企業(ye) 走過“破局點”的關(guan) 鍵時期的，隻有頑強的企業(ye) 文化。這種文化，就包括對新項目試錯、拿結果的耐心和包容度。

就像聚美優(you) 品剛上市時，創始團隊都覺得特別驕傲，因為(wei) 他們(men) 是最年輕的創業(ye) 者，能夠在最糟糕的時間點進入電商，還做得那麽(me) 好，風光無限。

但回過頭看，僅(jin) 十年，他們(men) 已經淡出了人們(men) 的視野。

曾有人問過他們(men) 的高管：為(wei) 什麽(me) 上市之後會(hui) 變成這樣？他說，其實他們(men) 並不是沒有未雨綢繆，或者晴天修屋頂，而是過於(yu) 用力去做，卻加速了企業(ye) 走下坡路。

在很長一段時間，聚美優(you) 品都在不斷創新，因為(wei) 他們(men) 感知到了風險，讓整個(ge) 團隊繃得特別緊，一個(ge) 月要出2-3個(ge) 新方向，兩(liang) 個(ge) 月就要嚐試新突破。

但對新方向、新項目，卻沒有足夠的試錯耐心和包容度，導致原本士氣昂揚的團隊，變得緊張、疲憊，最後活生生拖成了遺憾。

所以，想創新、想成長，就不能隻看重結果，不注重創新業(ye) 務難度，幾次試錯後沒結果、沒成績，老板就逐漸開始失去了耐心。

過度施壓和問責，導致團隊越幹越沒信心，最後人都走了，項目也不了了之。

麵對尋找第二曲線中的各種問題，都需要仔細拆解、小心求證，正確歸因才能找到正確的解決(jue) 方法。

1.文化沒活力，就別想創新

一個(ge) 有活力、有創造力的團隊，總能自己長出創新性人才。

畢竟，人對了，事才能成。

試想一下，如果你所在的公司，經常鴉雀無聲，大家都是按部就班、默默工作；工位上，大家隻敢小聲交流、竊竊私語；會(hui) 議討論時，也總是領導一個(ge) 人在說，其他人都是隨聲附和，沒態度、沒看法，開會(hui) 像走過場。

這樣的環境，試問怎麽(me) 可能成為(wei) 富有活力和創造力的組織呢？

相反，那些開放、元氣滿滿的公司，每個(ge) 人都洋溢著熱情，充滿活力。

開會(hui) 時，大家都在踴躍、積極地發言，甚至經常為(wei) 了一個(ge) 業(ye) 務問題，爭(zheng) 論不休，最後需要領導協調、喊停。

對比之下，第二種公司是不是更可能湧現出新點子、新想法，更富有創造力？

比如，雞肉供應商聖農(nong) ，一直都是肯德基、麥當勞、德克士、漢堡王等快餐品牌的供應商。作為(wei) B端業(ye) 務老大，隨著互聯網電商、直播等紅利的到來，讓一直處於(yu) 幕後的原材料供應商，有了更多觸達C端消費者的渠道機會(hui) ，於(yu) 是聖農(nong) 開始推出可加熱速食的半成品。

為(wei) 了做好C端業(ye) 務，更符合年輕群體(ti) 的消費觀和審美，聖農(nong) 將產(chan) 品團隊全部換成了90後，讓他們(men) 來負責產(chan) 品設計和包裝款式。

有意思的是，他們(men) 每次開會(hui) 討論，會(hui) 嚴(yan) 禁總裁說話，充分放權，讓年輕人做決(jue) 策。

每次會(hui) 議，大家都是積極發言，充分探討，甚至為(wei) 了一個(ge) 細節爭(zheng) 得麵紅耳赤。但結果卻意外的好，產(chan) 品一經推出，在市麵上大受歡迎。

事後，聖農(nong) CEO表示，“真的要做變革，做創新的時候，能克服管理者‘覺得我們(men) 總是對的’這件事，很不容易，但也特別重要。”

充分放權，給員工更多的發言和主導空間，更能激發出活力和創新能力。相反，在一個(ge) 墨守成規、死氣沉沉的團隊氛圍裏，不僅(jin) 會(hui) 扼殺很多創新性想法和人才，甚至很多優(you) 秀人才也會(hui) 融不進來，留不住人。

2.文化不行，造新土壤

有創新基因的公司，在內(nei) 部就可以實現自我迭代。那對於(yu) 沒有創新土壤，又急需第二曲線的公司，該怎麽(me) 辦呢？

最直接的方法是，引入創新性人才。

通過引入外部資源，補足企業(ye) 短板，激活企業(ye) 的創新業(ye) 務。

內(nei) 部創新對大多數企業(ye) 來說，往往難度太高、成本太大。稍有不慎，可能就全盤皆輸。

約翰·科特在其著作《變革》和《變革之心》中，也說過：變革的真正阻礙在於(yu) 領導者的心智模式。

如果沒有第三方的視角，靠企業(ye) 內(nei) 部長期培養(yang) 的人才，很難開啟真正的變革，因為(wei) 他的心智模式，是跟公司的心智模式完全匹配，新業(ye) 務所需要的技能和心智模式，卻不具備。

就像大多數人，隻有病倒的時候，才會(hui) 意識到健康是多麽(me) 重要。

變革領導人，往往需要用暴風驟雨式的管理革命，才能打破原有的組織心智模式。即使像傑克·韋爾奇那樣的鐵腕型領導人，也花了 10 年才取得成功。

此外，真正的變革，不僅(jin) 是打破原有思維模式和行事方式，還有原有的利益分配模式。

這時候，必須承認，采取妥協、共贏、協商的方式，很多情況下是沒有用的。

所以，最快的方式，就是引入新的創新型人才，組建新團隊。而這個(ge) 新業(ye) 務，最好由創始人牽頭，獨立運營。

這樣既可以與(yu) 原有業(ye) 務區分開來，防止組織內(nei) 耗；另一方麵，自上而下的推進，也可以對新業(ye) 務最大化傾(qing) 斜公司資源。

比如，新東(dong) 方做東(dong) 方甄選。確定電商直播這條線後，單獨成立電商公司東(dong) 方甄選，由CEO孫東(dong) 旭帶隊。雖然台前是一批轉型的新東(dong) 方老師，但在公司的中後台、供應鏈、運營和自營產(chan) 品，都引入了大量的相關(guan) 領域的專(zhuan) 業(ye) 人才。

包括東(dong) 方甄選爆火後，也是通過新的獎勵機製，穩固了業(ye) 內(nei) 變動很高的主播團隊。

顯然，在這個(ge) 巨變的時代，擁抱變化、積極推進變革是生存和發展的唯一之途。

不管是華為(wei) 、阿裏、字節，還是微軟、蘋果和亞(ya) 馬遜等，任何一個(ge) 優(you) 秀企業(ye) ，都可以看到他們(men) 在不斷地自我迭代和尋求突破創新。

因為(wei) 他們(men) 深刻明白：成績永遠屬於(yu) 過去，躺在功勞簿上睡覺，會(hui) 被時代很快拋棄。敢於(yu) 自我顛覆，才能立於(yu) 不敗之地。

創新理論之父熊彼特說過這樣一句名言：無論你把多少輛馬車連續相加，也帶不來一輛火車。

當原有的方式、方法已經不奏效時，創新才能帶來新的高速增長。如果畏難或者懈怠，那最終隻能讓出現有的市場份額，被別人顛覆。

大企業(ye) 尚且如此，我們(men) 中小企業(ye) 更需要時刻警惕：不斷找到自己的第二曲線，才能走的更遠。