宮玉振：越是艱難，越要學會打硬仗、打惡仗

勝仗可以分為(wei) 三種類型：暫時性的勝利，階段性的勝利，持續性的勝利。

機會(hui) 主義(yi) 者隻能得到暫時性的勝利，實用主義(yi) 者會(hui) 獲得階段性的勝利，長期主義(yi) 者才能贏得持續性的勝利。

從(cong) 曆史的興(xing) 衰規律來看，那些最終勝出的，都是具有長期理念的組織。

道理比較容易理解，但為(wei) 什麽(me) 長期主義(yi) 者鳳毛麟角？

1.長期主義(yi) ，要承擔巨大壓力

20 世紀末，中國電信推出了小靈通，年銷售收入曾高達100億(yi) 元，許多企業(ye) 都看到了這裏頭的賺頭，但任正非認為(wei) ：

小靈通注定是一項短暫的過渡技術，3G 才是未來。錯過小靈通，華為(wei) 會(hui) 丟(diu) 掉一大塊利潤，但錯過 3G，是根本的失策。

今天我們(men) 會(hui) 讚歎任正非的高瞻遠矚、雄才大略，做出了正確的選擇。可是有誰知道任正非當時承受了多大的壓力？

2000年到2003年，小靈通取得了持續的增長，UT斯達康因此從(cong) 一個(ge) 名不見經傳(chuan) 的小企業(ye) 變成了一家明星企業(ye) ，中興(xing) 也在小靈通市場裏賺得盆滿缽滿，而且他們(men) 利用小靈通取得的高額利潤不斷擠壓華為(wei) 的市場。

2003年，中興(xing) 的銷售額一度達到了華為(wei) 的80%。

華為(wei) 失去了瓜分小靈通市場的時機，華為(wei) 首次嚐到了巨額虧(kui) 損的苦頭。

更雪上加霜的是，3G牌照遲遲不發放，因此華為(wei) 在3G領域的巨大投入長期得不到任何回報。

那時候很多人對華為(wei) 失去了信心，認為(wei) 任正非犯了一個(ge) 致命且愚蠢的錯誤，不少人離開華為(wei) ，選擇了在當時看來更好的公司。

任正非後來講：

“我當年精神抑鬱，就是為(wei) 了一個(ge) 小靈通，為(wei) 了一個(ge) TD，我痛苦了8到10年。我不讓做，會(hui) 不會(hui) 使公司就走向錯誤，崩潰了？做了，是否會(hui) 損失我爭(zheng) 奪戰略高地的資源？”

今天複盤一下任正非當時的處境：眼前的利益唾手可得，當前的壓力實實在在，但是未來的收益卻並不確定。如果你是任正非，你會(hui) 怎麽(me) 辦？

焦慮、抑鬱、彷徨，中途反悔甚至放棄。這就是長期主義(yi) 者常常必須麵對的現實。

我們(men) 都知道著名的“棉花糖實驗”，那些能夠做到“延遲滿足”的孩子在後來的人生中取得了更大的成功。

字節跳動創始人張一鳴最喜歡講的一個(ge) 詞就是“延遲滿足”。張一鳴的成功也告訴我們(men) 延遲滿足確實很重要。

問題是，道理我們(men) 都懂，但是為(wei) 什麽(me) 能夠真正做到“長遠思考”“延遲滿足”的企業(ye) 和個(ge) 人少之又少？為(wei) 什麽(me) 長期主義(yi) 特別難？

這是今天神經科學、心理學、行為(wei) 經濟學等學科都在關(guan) 注的一個(ge) 重要研究話題：“跨期選擇（intertemporal choice）理論”。

也就是在大而遲（Larger - Later，LL）的收益與(yu) 小而早（Smaller - Sooner，SS）的收益之間，人們(men) 更傾(qing) 向選擇後者。

原因很簡單，人類是從(cong) 動物進化而來的。在進化的過程中，人類雖然發展出了對未來進行計劃和規劃的能力，但是在跨期選擇時，我們(men) 同其它動物一樣，依然偏好於(yu) 即刻的獎賞。

我們(men) 每個(ge) 組織、每個(ge) 人身上，都同時存在短期主義(yi) 與(yu) 長期主義(yi) 兩(liang) 套係統，前者是生存本能，後者是進化需要。

我們(men) 每個(ge) 人身上都有短期主義(yi) 的影子，更看重眼前的收益，麵臨(lin) 的當前壓力或眼前誘惑越大，人的短視的一麵就相對越容易被激活，人就越容易表現出短期主義(yi) 的傾(qing) 向。

即使是長期主義(yi) 者也會(hui) 有短期行為(wei) 的衝(chong) 動，也會(hui) 中途動搖，每個(ge) 人都會(hui) 有內(nei) 心深處的天人交戰。

這就是為(wei) 什麽(me) 任正非在已經選擇了3G這條長期主義(yi) 賽道後，仍然會(hui) 為(wei) 了放棄小靈通而感到抑鬱和壓力。

2.長期主義(yi) ，對領導者要求更高

追求所謂長期主義(yi) ，就是去做難而正確的事，但在當前環境下，做難而正確的事對一個(ge) 組織的領導者，提出了更高的要求。

不論什麽(me) 組織，一把手都要承擔更大的責任，越是困難時期，領導者更應該發揮頂梁柱作用，誰都可以沮喪(sang) ，唯獨領導者不行。

他們(men) 需要在充斥著失落情緒的組織中，給成員們(men) 傳(chuan) 遞堅定的信念。

二戰時期英國著名元帥蒙哥馬利曾在回憶錄裏講：“一個(ge) 指揮官最寶貴的品質之一,也許就在於(yu) 他在計劃與(yu) 作戰行動中傳(chuan) 播信心的能力，盡管在他內(nei) 心對結局並沒有太大的把握。”

把必勝的信心傳(chuan) 遞給組織的每一個(ge) 成員，這是領導者必須要做的事情。

舉(ju) 個(ge) 例子，當年中央紅軍(jun) 長征，出發時86000人，後來經過雪山草地，1935年行進到六盤山時隻剩下不到8000人。按周恩來的話說，紅軍(jun) 已經被拖得隻剩下一副骨架子了。

紅軍(jun) 接下來會(hui) 進入陝北，但未來會(hui) 怎樣，一切都是不確定的。

但就是在這種迷茫期，毛澤東(dong) 卻寫(xie) 下這樣一首詞：

“天高雲(yun) 淡，望斷南飛雁。不到長城非好漢，屈指行程二萬(wan) 。六盤山上高峰，紅旗漫卷西風。今日長纓在手，何時縛住蒼龍？”

在這首《清平樂(le) ·六盤山》中，你感受不到任何焦慮、迷茫，有的是一種興(xing) 奮、樂(le) 觀，一種全局盡在我手的信心。這就是領袖。

真正的領導者，在整個(ge) 組織士氣低落的時候，他能用內(nei) 心的火重新燃起大家的希望。

回頭看我們(men) 今天，環境是非常艱難，但既然你是一個(ge) 創業(ye) 者，既然你是領導，就必須擔起責任，自己堅定，還要讓團隊堅定。

選擇長期主義(yi) ，領導自己要有堅定的信念，這是征服所有不確定性最根本的力量。

既然長期主義(yi) 艱難，我們(men) 又處於(yu) 一個(ge) “思考如何活下去”的時代，為(wei) 什麽(me) 還要選擇長期主義(yi) ？

我們(men) 需要看看短期主義(yi) 的危害。

3.短期主義(yi) 的3個(ge) 危害

① 領導力層麵

短期主義(yi) 領導者，個(ge) 人必然表現出缺乏遠見、自私自利的特征。

人都有私心，但是領導者必須讓更多的人為(wei) 己所用，甚至還要用比自己更強的人，這樣才能成就大事業(ye) 。

自私自利的結果一定是眾(zhong) 叛親(qin) 離。

② 決(jue) 策層麵

決(jue) 策就像下棋一樣，有些人可以看到三步、五步之後，甚至更為(wei) 長遠，有些人走一步看一步，隻顧眼前。

為(wei) 什麽(me) 有些人就是沒法成為(wei) 一流的高手？就是因為(wei) 大局觀薄弱，因而特別容易陷入眼前和局部的爭(zheng) 奪，卻無法掌控全局。

沒有長遠的眼光，人就很容易在複雜的環境中迷失方向，陷入各種糾結之中，陷入各種患得患失之中。

企業(ye) 也是如此，贏了眼前，但輸掉了長遠，贏了局部，但輸掉了全局。

我們(men) 今天，不論是創業(ye) 者還是企業(ye) 員工，每個(ge) 人都麵臨(lin) 巨大的生存壓力，眼下的生存就是第一位的，沒有眼前何談長遠，但隻談眼前，就會(hui) 陷入短期主義(yi) 陷阱。組織和個(ge) 人都是如此。

當年秋收起義(yi) 失敗，毛澤東(dong) 沒有按中央的指示繼續攻打長沙等大城市，而是率領起義(yi) 軍(jun) 殘部上了井岡(gang) 山，毛澤東(dong) 為(wei) 此被免去了中央政治局候補委員。

共產(chan) 黨(dang) 和土匪為(wei) 伍，這是無法被理解的。但我們(men) 想想，同樣是“落草”，紅軍(jun) 和土匪有什麽(me) 區別？土匪沒有長遠的追求和遠大的使命，因而最多隻能成為(wei) 草莽英雄。

而紅軍(jun) 屈居在山溝裏，卻不忘“星星之火可以燎原”，用使命激勵自己，並用理念來規範和指導自己和組織的行為(wei) 。

真正的長期主義(yi) ，一定會(hui) 把眼前的生存和長遠的追求結合在一起，否則就會(hui) 迷失方向，陷入短期主義(yi) 陷阱。

③ 組織層麵

習(xi) 慣了賺快錢的組織，就再也打不了硬仗。一哄而上，結果一定是一哄而散。

對組織而言，最忌諱的就是勝則一日千裏，負則一敗塗地。曆史上這樣的組織非常多。

黃巢、李自成、張獻忠這樣的農(nong) 民起義(yi) 軍(jun) 為(wei) 什麽(me) 最終成不了事？他們(men) 的共同特點就是攻城拔寨，招兵買(mai) 馬，走州過府，隨掠而食，哪裏糧多就去哪，吃完了再換個(ge) 地方。

這些人忽略了組織能力本身的建設，沒有穩固的根基，這就是所謂的“流寇主義(yi) ”。

流寇主義(yi) 在商業(ye) 世界的表現就是賺快錢，今天這個(ge) 有機會(hui) 就做這個(ge) ，明天那個(ge) 有機會(hui) 就做那個(ge) ，沒有核心優(you) 勢，也許有短暫的勝利，但成不了大事。

就根本而言，短期行為(wei) 表麵看來是理性的選擇，但從(cong) 長遠來看，其實恰恰是非理性的，因為(wei) 這種短期行為(wei) 是以明天為(wei) 代價(jia) 換取眼前的利益。

從(cong) 進化的曆史可以清楚看到：短期行為(wei) 隻是基於(yu) 生存的本能，長期主義(yi) 才是真正成熟的標誌。不管對個(ge) 人還是對組織都是如此。

我們(men) 不能僅(jin) 僅(jin) 生活在本能之中不可自拔，要對未來進行思考和規劃，這是人類區別於(yu) 動物最重要的品質。

是否具備這種未來的取向，以及未來取向的高低，其實也是優(you) 秀的人和平庸的人、優(you) 秀的組織和平庸的組織之間的區別。

更看重當下的壓力和眼前的機會(hui) ，是人性的組成部分。

我們(men) 每個(ge) 人都有人性的局限和弱點，隻有承認局限才能超越局限，隻有直麵弱點才能跳出短期主義(yi) 的陷阱。

4.長期主義(yi) 的價(jia) 值

短期與(yu) 長期的選擇，其實是一個(ge) 資源分配的過程。

個(ge) 人和組織的資源永遠是有限的，你的資源分配到什麽(me) 地方，你就會(hui) 收獲什麽(me) 樣的結果。

短期行為(wei) 是將資源投到當前，被動應對環境的變動；長期主義(yi) 是將資源投到未來，主動塑造自己的命運。

我們(men) 究竟為(wei) 什麽(me) 需要長期主義(yi) ？可以從(cong) 以下幾個(ge) 角度來分析：

第一，從(cong) 目標感來講，如果一個(ge) 人隻知投機，那麽(me) 他即使精於(yu) 算計、苦心經營，也無法走得長遠。

長期主義(yi) 可以為(wei) 我們(men) 的人生提供明確的方向和持續的動力。方向感和動力是人生成功和組織成功所需的非常關(guan) 鍵的兩(liang) 個(ge) 條件。

第二，從(cong) 認知上來講，長期主義(yi) 賦予我們(men) 全新的認知框架，讓我們(men) 從(cong) 更長的時間維度，看清哪些是一時的喧囂、泡沫、雜音，哪些才是真正的大勢，從(cong) 而可以在浮躁多變的時代保持內(nei) 心的從(cong) 容、寧靜與(yu) 定力。

《大學》裏有一句話，“知止而後有定，定而後能靜，靜而後能安，安而後能慮，慮而後能得。”其實就是從(cong) 認知到最終結果的全過程。

知道未來方向要什麽(me) ，才能有定力，心定之後，才會(hui) 靜，心不妄動才能從(cong) 容安詳，才能展開深層的思考，才會(hui) 找出解決(jue) 問題的最佳方法，得到最好的結果。

第三，從(cong) 行動上來講，長期主義(yi) 可以賦予我們(men) 眼前的行動以深遠的意義(yi) ，讓我們(men) 的努力有了一致性和連續性。

長期主義(yi) 並不排斥短期行為(wei) ，不排斥眼前的選擇。

對未來進行長遠思考和規劃，會(hui) 使我們(men) 更多地考慮到當前行為(wei) 會(hui) 對未來產(chan) 生的影響，從(cong) 而把長期目標滲透到眼前的決(jue) 策中，用長期主義(yi) 來過濾我們(men) 的短期行為(wei) 。

這樣的好處是讓我們(men) 懂得每一步在做什麽(me) ，懂得每一個(ge) 具體(ti) 目標的實現會(hui) 如何促成總體(ti) 、長遠目標的達成。

這樣我們(men) 在梳理、篩選眼前的行動時，就不會(hui) 受短期誘惑的影響，不會(hui) 掉入短期主義(yi) 的陷阱，做到有所為(wei) ，有所不為(wei) ，防止短期行為(wei) 傷(shang) 害長遠的發展。

第四，從(cong) 競爭(zheng) 的角度來講，長期主義(yi) 是跳出焦慮、內(nei) 卷的最好選擇。

並不是所有人或組織都會(hui) 選擇長期主義(yi) ，這就是為(wei) 什麽(me) 最後勝出的一定是長期主義(yi) 者。

亞(ya) 馬遜的前CEO貝佐斯講過：做一件事把眼光放到未來三年，和你同台競技的人就很多，但能放到未來七年，和你同台競爭(zheng) 的人就很少了，因為(wei) 很少有公司願意做那麽(me) 長遠的打算。

貝佐斯曾問過巴菲特：你的投資理念非常簡單，為(wei) 什麽(me) 大家不會(hui) 複製你的做法呢？巴菲特說，因為(wei) 沒有人願意慢慢地變富。

長期主義(yi) 其實是違背人類基於(yu) 生存的本能的，長期主義(yi) 並不是所有人都能夠做到，也不是所有人都會(hui) 選擇的。

但是我們(men) 知道，少有人走的路才是最好的路。

在長期主義(yi) 的道路上，你不會(hui) 遇到多少競爭(zheng) 者。所以長期主義(yi) 才是跳出眼前內(nei) 卷、焦慮的最好選擇。

首先，長期主義(yi) 是一種覺醒。

必須認識到，我們(men) 自身或者我們(men) 的組織都有兩(liang) 套係統在起作用，我們(men) 身上都有短期主義(yi) 的一麵。這是我們(men) 首先必須認知和承認的現實。

我們(men) 要隨時警惕短期主義(yi) 的衝(chong) 動，要有意識地選擇並不斷強化自己的長期主義(yi) 特質。

長期主義(yi) 是需要激活、也是可以激活的；是需要強化、也是可以強化的。長期主義(yi) 是一種價(jia) 值觀，也可以變成一種習(xi) 慣性的思維與(yu) 行為(wei) 模式。

換言之，人和組織都是可塑的，短期主義(yi) 是像地心引力一樣的存在，我們(men) 要做的，就是始終用長期主義(yi) 來校正我們(men) 的行為(wei) ，保證我們(men) 不會(hui) 偏離長期主義(yi) 的主線。

古人說“吾日三省吾身”，如果你沒有認識到自身和組織的兩(liang) 套係統，你就很容易滑向短期主義(yi) 而不自覺。

其次，長期主義(yi) 是一種信念。

長期主義(yi) 是關(guan) 於(yu) 未來的選擇，而未來是不確定的，還並不是現實。所以，一旦失去對未來的信念，人們(men) 就會(hui) 放棄長期主義(yi) ，追求短期利益。

悲觀主義(yi) 者更容易選擇眼前，樂(le) 觀主義(yi) 者更容易相信未來。

人隻有對未來有信心，才會(hui) 放下眼前較小的回報，去追求長遠較大的回報。

人關(guan) 於(yu) 未來的信念越強烈，做選擇時我們(men) 就會(hui) 越傾(qing) 向於(yu) 長期主義(yi) ，就越能忍受寂寞和痛苦。

那麽(me) ，在一個(ge) 普遍的艱難期，我們(men) 還能相信什麽(me) ？在我看來，我們(men) 還需要有以下六點“相信”：

第一，相信長期的力量。

要相信你的長期理性。在大和小之間，要選大不選小；在長和短之間，要選長不選短。

長期理性可以讓你從(cong) 更大的框架、更高的視角、更長的時限來思考你遇到的問題，這樣你就會(hui) 做出最理性的選擇。

不要因為(wei) 短期的理性反而導致了長期的非理性，要相信你的長期理性一定是對的。

克製與(yu) 耐心是人類理性最高貴的品質。相信長期的力量，你就可以具備這樣的品質。

第二，相信信念的力量。

我們(men) 前麵提到的跨期選擇研究發現，積極的希望情緒可以提高個(ge) 體(ti) 在跨期選擇中的自我控製能力。越積極，越相信，選擇過程中的自控性就越強。

所謂信念，就是相信正麵的理念一定能夠實現。

強烈的信念是人和組織最主要的力量來源。

無論是戰爭(zheng) 的曆史，還是今天企業(ye) 的創業(ye) ，一個(ge) 弱小的組織最終取得勝利，核心原因之一就是從(cong) 一開始就具有強烈的信念，並且相信自己的信念。

“相信信念”這個(ge) 層麵中非常關(guan) 鍵的一點，是一定要形成團隊的氛圍，因為(wei) 組織內(nei) 部成員的觀點和行為(wei) 可以相互影響，信念可以相互激勵。

一個(ge) 特別有意思的現象是，長期主義(yi) 的領導會(hui) 吸引長期主義(yi) 的追隨者，短期主義(yi) 的領導必然會(hui) 吸引那些隻追求短期利益的下屬或者團隊成員。

從(cong) 這個(ge) 角度來講，其實信念、信任、信心、信仰可以良性地互相促進。

團隊內(nei) 部的相互信任會(hui) 使得成員都更傾(qing) 向於(yu) 相信這個(ge) 團隊的整體(ti) 信念，一群人在一起相互吸引，相互激發，釋放出無窮的潛力，最後把信念變成現實。這就是信念的力量。

曾鳴教授講過一句話我非常認可：組織的願景是用來相信的，不是用來挑戰的。

如果成員懷疑和質疑組織的願景，事情就根本做不成，必須相信它，它才會(hui) 變成現實。

第三，相信共生的力量。

不管在任何領域裏，競爭(zheng) 和敵對意識會(hui) 影響你的戰略和思考。

如果你陷入跟對手較勁的死結當中不可自拔，那麽(me) 即使你贏了，也是殘局。

如果從(cong) 現在看未來，那麽(me) 你的眼光一定會(hui) 局限於(yu) 資源的爭(zheng) 奪，你的眼中全是對手。

但是如果從(cong) 未來看現在，從(cong) 長期主義(yi) 的角度回頭看現在，你關(guan) 注的就是如何創造出未來的大局，甚至眼前的競爭(zheng) 者都可以被納入到你共創未來的大局中。

所以，不要隻盯著一時的勝負得失，而要著眼於(yu) 不斷演化的大局。相信共生的力量，你才能超越一時一地的得失。

第四，相信基本麵的力量。

基本麵就是管理中的基本優(you) 勢，包括人才、文化、戰略、組織、領導力、執行。

無論是在軍(jun) 事還是在商業(ye) 化的今天，我們(men) 常常發現自己處於(yu) 浮躁的環境中，人和組織很容易在走的過程迷失自己。

最終是管理中最基本、最簡單、最普通、最質樸的常識性要素，以及它們(men) 之間的動態匹配程度，決(jue) 定了你和組織到底能走多遠。

有了紮實的組織才能更好地打仗，才會(hui) 取得更大的、持續性的勝利。

我們(men) 經常會(hui) 把眼前的短期業(ye) 績跟組織的長遠投入對立起來，看重眼前的業(ye) 績往往就忽略了組織長遠的發展。

但是，真正的好組織、真正的長期主義(yi) ，就是通過組織能力的構建、基本麵的夯實來給自己創造取得更好更大的業(ye) 績的機會(hui) 。

更長遠來講，夯實你和組織的基本麵，才能夯實組織的根基，才可以在動蕩的環境中經曆大風大浪而巋然屹立。

第五，相信專(zhuan) 注的力量。

我們(men) 要在一個(ge) 清晰的方向持續不斷地投入和累積。

長期的價(jia) 值創造一定是一個(ge) 持續的過程。隻要你的大方向沒有錯，隻要你願意在這個(ge) 大方向上持續不斷地投入，最終你大贏的可能性反而比你四處出擊要高出很多。

第六，相信向善的力量。

今天的行業(ye) 和市場一直在不斷變化，但是我們(men) 看到，人類向善利他的大方向從(cong) 來沒有變過。從(cong) 進化的角度講，這是人類生存和發展的需要。

因為(wei) 隻有有利於(yu) 社會(hui) 整體(ti) 利益的行為(wei) ，才會(hui) 得到社會(hui) 長期的獎勵。

隻有形成合作、利他、向善意識的社會(hui) ，才能在進化的競爭(zheng) 中生存和發展。

幾乎所有世界性的宗教和世界性的思想體(ti) 係都是教人向善的。

其實企業(ye) 也是如此，企業(ye) 的終極意義(yi) 就是創造社會(hui) 價(jia) 值，推動人類進步，隻有這樣的企業(ye) 才能贏得社會(hui) 的認同和尊重，才能與(yu) 社會(hui) 形成良性互動和正向循環。

企業(ye) 當然要追求利潤，但是缺乏道德感的企業(ye) 無法走得長遠。

長期的成功一定是價(jia) 值觀的成功，偉(wei) 大的企業(ye) 一定是向善的企業(ye) 。

這是讓自己和組織變得強大的一種精神內(nei) 核，能夠曆經任何挫折，實現長期生存和不斷發展的根本原則。這就是平庸和卓越的最大區別。

那些為(wei) 社會(hui) 創造長遠價(jia) 值的企業(ye) ，社會(hui) 最終一定會(hui) 給它長遠的獎勵。

最後，長期主義(yi) 是一場修煉。

認識到長期主義(yi) 很容易，做到非常難。我們(men) 必須認知到這個(ge) 現實，因為(wei) 人性是有弱點的，我們(men) 永遠要麵對大腦中兩(liang) 套係統的糾結。

知易行難。

在長期與(yu) 短期之間、在全局與(yu) 局部之間、在追求使命與(yu) 追逐眼前利益之間，當這些糾結出現的關(guan) 鍵時刻，你究竟如何抉擇，最能暴露你深層次的追求究竟是什麽(me) ，也最能決(jue) 定你和組織的最終命運。

在堅持長期主義(yi) 的過程中，你會(hui) 動搖，會(hui) 懷疑，也會(hui) 猶豫，但這反而恰恰是你和你的組織成長、成熟的過程。

組織選擇長期主義(yi) ，首先要做到上下一心。

但人性是複雜的，在一個(ge) 組織中，每個(ge) 人都有自己的想法，自己的訴求。管理最大的挑戰是要形成一致的認知和協同的行動，這是非常難的。

做到真正的上下一心，是所有管理者都會(hui) 麵對的挑戰，尤其是今天這個(ge) 時代，沒有那麽(me) 多機會(hui) 和勝利，讓團隊擰成一股繩就會(hui) 更困難。

治人、治事、治世的前提，首先是治心。

曾國藩曾經講，湘軍(jun) 的特點是“勝則舉(ju) 杯酒以讓功，敗則出死力以相救”，後來華為(wei) 把這兩(liang) 段話改成“勝則舉(ju) 杯相慶，敗則拚死相救”寫(xie) 進了《華為(wei) 基本法》，因為(wei) 華為(wei) 早年是土狼作戰，靠的是團隊戰術，所以華為(wei) 直接把湘軍(jun) 協同的精神變成自己的團隊精神。

做到上下一心，組織要依次經過四個(ge) 階段：

第一，形成共同的利益。

想同欲一定要先同利，共同的利益，是組織上下一心的基礎。

湘軍(jun) 為(wei) 什麽(me) 能打勝仗？曾國藩講一句話：“凡名之所在，當與(yu) 人共分之；凡利之所在，當與(yu) 人共享之。”

凡是有名聲的地方一定要跟大家共同分配，凡是有利益的地方一定要跟大家共享。

就是當年共產(chan) 黨(dang) 的部隊，也要“打土豪、分田地”，本質上也是一種利益的共享機製。

企業(ye) 也是一樣，如果你作為(wei) 領導，不願意跟員工分享你的利益，別人怎麽(me) 跟你共同的一條心？不可能的事情。所以分利是基礎，沒有這個(ge) 就是忽悠。

第二，推出清晰的紀律和製度。

但光有分利不行，土匪也講大碗喝酒大口吃肉，但土匪打不了硬仗，因為(wei) 土匪沒有紀律。

紀律、規定，是規範一個(ge) 組織的行為(wei) ，古往今來所有能打仗的組織，無不有嚴(yan) 格的紀律。我黨(dang) 我軍(jun) 紀律非常嚴(yan) 明，這也是我們(men) 一路勝仗的基礎。

沒有紀律，軍(jun) 隊就是烏(wu) 合之眾(zhong) ，根本形不成戰爭(zheng) 的力量。

但是我們(men) 要注意，紀律本身不是目的。紀律傳(chuan) 遞出的是你的組織的核心價(jia) 值觀究竟是什麽(me) 。

管理者通過紀律告訴組織每一個(ge) 成員，我們(men) 該崇尚什麽(me) 行為(wei) ，哪些行為(wei) 是堅決(jue) 不能妥協的。

嚴(yan) 明的紀律可以引導和獎勵正確行為(wei) ，抵製和懲罰那些錯誤行為(wei) ，以此清晰地展現出一個(ge) 組織的行為(wei) 規範。

管理最忌諱法令不行、賞罰不明。該鼓勵的不鼓勵，該批評的不批評，組織中那些真正有上進心的人，因為(wei) 得不到鼓勵，就會(hui) 受挫，而那些沒有上進心的人就會(hui) 繼續作惡。

所以你的紀律越清晰，真正優(you) 秀的人越願意認可你的組織，因為(wei) 他一切都是有預期的，他知道我什麽(me) 樣的行為(wei) 可以帶來回報，什麽(me) 樣的行為(wei) 一定會(hui) 導致懲罰。

有了這種清晰的紀律，就會(hui) 形成上下同欲，很重要的原因就是，不管外部環境如何，成員會(hui) 堅決(jue) 執行你的命令，想辦法達成結果。

第三，建立團隊的榮譽感。

紀律很重要，但紀律往往來自“他律”，對於(yu) 組織成員的行為(wei) 規範來說，還是相對被動的。

如何讓組織成員做到“自律”，就要靠團隊榮譽，也就是要建立團隊的榮譽感。

很多人問我，部隊打仗要死人，為(wei) 什麽(me) 戰士還往前衝(chong) ？很重要的一條就是榮譽。人性其實很有意思，我們(men) 都欲生而惡死，但人性中還有一個(ge) 特點是欲榮而惡辱。

追求榮譽，厭惡恥辱。這也是人性的組織部分。為(wei) 了榮譽，人甚至可以超越生死。

好的軍(jun) 隊一定是有強烈的榮譽感。你去翻看過去的兵書(shu) ，都非常重視團隊的榮譽感。《吳子兵法》中講：“有死之榮，無生之辱”。說的就是強調以光榮赴死為(wei) 榮，以屈辱保命為(wei) 恥。這種榮譽感有了，大家就會(hui) 一條心，完全做到同心協力。

人永遠追求榮譽，一個(ge) 好的組織，好的管理者，非常會(hui) 用榮譽激勵這個(ge) 團隊。

第四，組織理念建設。

求利是人的本能，紀律可以規範人的行為(wei) ，榮譽會(hui) 讓人超越生死。但最能激勵組織成員產(chan) 生自覺行為(wei) 的，是對組織使命、願景的認同。

《孫子兵法》中有句話：“道者，令民與(yu) 上同意也，故可以與(yu) 之死，可以與(yu) 之生，而不畏危。”

道，使得人民和君主（領導）思想意見一致，所以可以和君主（領導）一起死，一起生，生死與(yu) 共，而不畏懼不懷疑。簡單說就是上下一心。

而這裏的道，就是一個(ge) 組織的使命、願景、價(jia) 值觀。戰場上真正讓人超越生死的，還是你的信念信仰和理念。

領導者很重要的任務，就是給你的成員找到可以全身投入的一個(ge) 理由，將組織的意義(yi) 感和個(ge) 人意義(yi) 感結合，變成自覺自發的戰鬥力。

過去有句話，叫“見義(yi) 而行，不待命也”，義(yi) 就是大義(yi) 。大義(yi) 要求該做的事情，成員不必等待命令，他自己就會(hui) 自動去做。

其實不論是軍(jun) 隊還是企業(ye) ，真實的管理中，再偉(wei) 大的組織都會(hui) 通過以上四個(ge) 層麵，形成上下同欲，最終實現打勝仗。

你的組織管理到了哪個(ge) 層次，你的仗就能打到哪個(ge) 層次，從(cong) 利益到理念，組織就是一個(ge) 一步步不斷提升的過程。

今天不確定的環境正影響著我們(men) 每一個(ge) 人，困難時期，我們(men) 如何踐行長期主義(yi) ？

先說環境，過去我們(men) 所處的環境更像爬山。山就在那裏，相對靜止、可逾期，我們(men) 確立好方向，規劃好路線，隻要做好執行就能到山頂。

而今天這個(ge) 時代，我們(men) 所處的環境更像是在衝(chong) 浪。浪是動態、不確定的，沒有了明確的目標，沒有了規劃好的路線，隻有控製好衝(chong) 浪板，預判浪潮，隨時捕捉可能性。

控製好自身平衡，需要強大的定力。這就是適合我們(men) 今天的長期主義(yi) ：沒法過多向外求，隻能向內(nei) 求，苦練基本功，改變自己去努力適應環境。

怎麽(me) 努力？建立一種自我的重新認知，以此提升定力。而定力是可以刻意練習(xi) 的。

具體(ti) 來說，可以先做這幾點：

1.遠離即刻滿足

在工作的過程中，總是想著看會(hui) 八卦，刷會(hui) 娛樂(le) 視頻……但科學研究發現：一旦你的大腦習(xi) 慣了隨時分心，即使在你想要專(zhuan) 注的時候，也很難擺脫這種積習(xi) 。

刻意遠離即刻滿足，有一個(ge) 方法：在你做一件事的時候，大腦可能會(hui) 升起一個(ge) 改變的念頭，你先不要跟隨這個(ge) 念頭去行動，讓自己靜止到當下，保持放鬆，允許這種不舒服的感覺和你的覺知一同共存。

2.學會(hui) 雷厲風行

有定力的人，往往決(jue) 策果斷、響應敏捷、執行堅決(jue) 。我們(men) 首先需要具備嚴(yan) 苛的結果和目標意識，說一不二。其次，做事不拖遝，不磨嘰。第三，執行堅決(jue) ，響應敏捷，刻意提升辦事效率。

3.鍛煉穩定心態

在追逐自己的長期目標過程中，必然會(hui) 經曆大量失敗。有定力的人，都有點鈍感力，他不會(hui) 因為(wei) 別人的嘲諷或辱罵而傷(shang) 心，不會(hui) 因為(wei) 失敗而忘記自己的長期目標。

在日常生活中，我們(men) 需要注意：控製好自己的情緒，不逞匹夫之勇，不玻璃心。

4.難受練習(xi)

人總會(hui) 有意無意的進入一個(ge) 又一個(ge) 的舒適圈。但如果在舒適圈待久了，你就會(hui) 喪(sang) 失成長的欲望，在遇到危機時也無法快速反應。

所以，要成為(wei) 一個(ge) 有定力的人，首先要練習(xi) 一些讓自己遠離舒適區的技能。我們(men) 可以練習(xi) 自己在未知環境中的控製力，比如控製煙癮，比如保持適當的饑餓感。

所以為(wei) 什麽(me) 很多優(you) 秀的企業(ye) 家都喜歡極限運動，比如每年都有創業(ye) 者參加戈壁挑戰賽，因為(wei) 那種極限，帶來的是走出舒適區的一種征服感，你會(hui) 發現自己的潛力遠遠超出你的想象。

經常有學生問我，當年紅軍(jun) 在飛奪瀘定橋時能兩(liang) 天急行軍(jun) 240裏山路，我們(men) 參加戈壁挑戰賽，4天卻隻能走100多公裏。我們(men) 有休息有能量補給，他們(men) 吃不上飯還要邊走邊打仗，他們(men) 為(wei) 什麽(me) 能做到這一步？

其實紅軍(jun) 長征時，這樣的行軍(jun) 經常是常態。今天環境稍稍有些變化和動蕩，我們(men) 就會(hui) 就沮喪(sang) 、迷茫，甚至覺得受不了，是因為(wei) 我們(men) 的認知和心理還沒有趕上和適應環境的變化。

我們(men) 必須接受一個(ge) 現實：過去相對穩定、舒適的時代已經一去不複返，我們(men) 必須接受環境變化的現實，接受惡劣環境的大考，並在此過程中完成我們(men) 本人和組織的脫胎換骨。

這是我們(men) 接下來贏得生存和發展的必由之路。

我經常講，紅軍(jun) 長征其實就是對組織的極限大考，長征的價(jia) 值在於(yu) ，它為(wei) 共產(chan) 黨(dang) 選出了優(you) 秀的領導，選出了一支鐵的隊伍。

關(guan) 鍵是，長征過後每個(ge) 人都是一種感覺：這樣的苦難可以經曆，還有什麽(me) 樣的苦難不能承受。

每個(ge) 人的人生都不容易，每個(ge) 組織發展也不會(hui) 風平浪靜，這就是成年人的常態。

很多人走向社會(hui) ，雖然有壓力，但未必經曆過真正的驚濤駭浪。曾國藩說：“凡事皆有極困極難之時，打得通的，便是好漢。”

美國西點軍(jun) 校要求學員必修一門拳擊課，不是單純為(wei) 了教給學員拳擊的技術，而是為(wei) 了教會(hui) 學員，當你被一拳打倒時，你必須重新站起來繼續戰鬥。

其實就是把挫折視為(wei) 常態，應對方式是自己的意誌力和心理韌性。

曾國藩吸了十幾年煙，煙癮極大，他形容自己戒煙，六神無主，惶惶不可終日，最後戒掉了。

他用十幾年時間戰勝太平天國，和他克服了十幾年的煙癮一樣難，都靠同一種韌性。人生需要做難而正確的事情，企業(ye) 經營也需要做難而正確的事。

遇到困難挫折逃避、躺平，是人類本能都會(hui) 做出的反應，但人的潛力是需要不斷激活的，往往在沒有選擇的時候，你就可以做以前不敢做的事，打以前根本不敢打的仗。

優(you) 秀的組織和個(ge) 人會(hui) 借此逼出自己的潛力，拉開與(yu) 對手的距離，這也是逆境能給我們(men) 帶來的價(jia) 值。

如何成為(wei) 長期主義(yi) 者？很簡單，做難而正確的事情。

管理就是要做難而正確的事情，人生也是要做難而正確的事情。

回到我們(men) 的主題：困難的時代，我們(men) 為(wei) 什麽(me) 需要長期主義(yi) ？因為(wei) 這是唯一難而正確的事情。

我非常喜歡下麵這段話：“真正的光明絕不是沒有黑暗的時間，隻是永不被黑暗所掩蔽罷了。真正的英雄絕不是永沒有卑下的情操，隻是永不被卑下的情操所屈服罷了。”

套用這段話我想說：真正的長期主義(yi) 者絕不是永沒有短期選擇的衝(chong) 動，隻是永不被短期的衝(chong) 動所動搖罷了。

路就在腳下，人是可以選擇的，選擇什麽(me) 樣的道路，你就會(hui) 有什麽(me) 樣的人生。